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12580兴衰记:5亿总收入为何换不来利润?(3)

2013-02-17 10:16 来源:虎嗅网 评论(0)T|T

七失

值此当时,反省我们在运营当中的“失”,对我们一力向前不无提醒,对其他有意开拓手机广告同行希望也能有所殷鉴:

1)成也基因,败也基因。我们这个团队的销售导向和销售基因过重,一直建立不了自有产品体系,因此摆脱不了吉普赛人的命运;

2)绝对不能赌政策,只要有可能,离国企远一点。我们当年赌运营商必定开放手机广告,因此介入手机报联盟。类似的,安卓体系在中国遭遇特殊管制环境,一拥而上无数应用商店,这也是在赌规则制定者的政策不调整。国企合作这回事,早有人提醒过,我们也吃过亏。但是别无选择,且当时考虑隔了一道作为防火墙。甚至在广告业务上,我们内部也倾向尽量不和国企做。

3)过于灵活的体制,也造就了管理粗放。无论是人员控制,成本控制,还是业务本身的标准化、体系化都存在极大缺陷。比如,一个仅过亿收入的主体,人员高峰期一直在200-250人,内容编辑团队近百人(虽然有运营商区域配合的特殊要求),销售团队也近百人,仅费用每月就400-500万,收入和分成有利情况下尚能应付,一旦形势变化,调整不及就出现巨额亏损。什么业务可以做,什么业务不能做,做了以后是不是亏损,很多时候判断随机随意,灵活足够,科学不足,这是出现卖座不赚钱、应收账款纠葛一大原因。人治为主和灵活化的管理,也造成利益流失的事实和想象空间,遭人诟病;

4)市场占有和收入规模优先的导向,导致了利润微薄和应收账款巨大。比如为了冲收入,什么业务都接,事实上,在资源上超配,折扣太深,都导致多个项目做完之后倒贴,越做越贴的结果,特别是运营商改变分成后,掉头太慢,部分承诺过的业务硬着头皮做,收入不仅无法弥补运营,连运营商分成都不够,比如某汽车集团客户较大的收入规模,年终测算却倒贴数百万。再比如不进入行业不知道,代理商和销售团队的佣金比例是如此之高,对于新生媒体,30%是普遍情况(比较复杂,有时代理商也没办法,很多客户强行要求代理商再返佣17%)。很多时候,应收账款无法解决,是因为代理商提出超高返佣,比如50%,不接受的话钱收不到,接受的话账面马上就是亏损。那为什么明知高返佣还接业务?其实大部分情况,品牌客户指定代理商是行规,执行完毕后代理商才开始事后协商返佣。但总体而言,要收入还是要利润?这一直是个选择。这里面水太深,不一而足,但总之来说对于管理的灵活性和精细化要求极高。(插个话,手机广告平台的所谓七三分成,连佣金都付不起,何来前途?朝三暮四的技术调整连猴子也骗不了。媒体广告这个江湖,我们都是初中生);

5)佣金管理和应收账款是媒体广告模型的阴沟。看上去很美的,都翻在这里。迄今为止,我们都没找到在高竞争环境下除资本化之外的永续模型。说真的,广告这回事,大部分人都没整明白,其中窍坎,技术人员和内容人员那小脑瓜,一辈子也想不转。我从前管过媒体,也办过媒体,但对于广告运营一直不求甚解,自以为很简单——不就是搞客情、做服务、谈监测、给(代理商)返佣吗。我们也是干过,才明白强势如新浪整那么多代理商,主要解决的是应收账款问题。比如,国际品牌广告,控制在4A体系里,国有和民营企业广告,不少控制在客户代理公司里,佣金给多了,你吃不消,给少了,几年你都进不去,即使你掌握了客户,也过不了代理。目前新生数字媒体,内外佣金这部分,控制在30%以内的,我认为都属于神仙级。而应收账款,媒体广告型企业都存在,客户账期3-6个月,再加上牛逼的代理商,这个账期就没底了,如果想要钱,肯再倒贴10个点吗?运营12580生活播报,伤在应收账款上很深,运营商几乎没有账期,也不容许坏账,但江湖规矩是N+3,客户的N看它,代理商加3算客气了,积累下来,算上坏账,五六千万的应收账款是正常情况,且你永远无法和客户谈判,只要在运营,永远无法彻底解决。曾经也有代理商和媒体集团被逼无奈,发公告打官司,PPG就是这么死的。但这种破底线行为之后,就不会有客户跟你合作了。好在主要股东一直垫款才得以维系,但一旦合作关系转变,应收账款中的坏账大规模出现,矛盾就激化。我们由于是品牌广告主,大致能控制在10%坏账,说真话的同行,能对比一下吗?

6)对人的依赖和与人的博弈是阿格琉斯之踵。强调身先士卒和全员作战,背面就是对于人的依赖。理想状况是产品为王、持续发展以及标准化、体系化的销售管理,但现实没那么美好。要想上规模以及持续发展,就必须突破对于人的依赖。我们当时有个区域团队,年年业绩领先,回回确保预测收入准时完成,但年年核算,种种原因,扣完成本费用,分文不剩,甚至倒贴。你需要业绩吗,就得接受它。不要它,上几千万的业绩你就放弃;

7)单一资源依赖与自身议价能力不足。痛定思痛,痛何如哉。得之此,失之此。两者互为依存。你需要它的大规模和强品牌,就必须接受无账期、无坏账,不解释,不讨价,就得接受它对于业务无理由的高预期,曾经合作伙伴某任CEO为冲资本市场提出近3亿的业绩要求,事实上当时市场总额也没这么大,逼得你即使业绩超过市场数倍,也还得浮夸业绩求得一时存续。最终选择服务模型转型,还是希望能建立自有能力,自主命运。

对比上文可以发现,运营得失谈,其实一回事,得的背面就是失,得失之间,分寸而已,生死一线。行业有句话,看破不说破,都是好朋友,这番总结也罢,反省也罢,吐槽也罢,泄露行业底线秘密也罢,无非还是一句话,江湖风大浪急,不知深浅,切勿下水,媒体广告这回事,不是表面看上去那回事,也不是忽悠人投资描述那回事,玩起来不简单。凡是广告模型的企业,无论自己准备做,还是准备去投资,都要再深问几句:创始人团队有广告大规模运营经验吗?搞懂广告这回事了吗?能解决佣金管理和应收账款以及因此而来的现金流问题吗?

彩信手机报产品,终究是个传统媒体的脑子、移动终端的身体,说是移动互联网,人家都笑话你,过渡而已。但麻雀虽傻,道理相通。我们从传统媒体而来,在这个过渡上停留一下,总要前行。

转身多少事,都付前尘中。拍拍身上土,继续赶路去。

2013.2.9,巨流无线 熊三木于奔赴温暖而没有回忆的海岛航

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