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中联重科:买贵了吗?

2011-09-21 08:03 作者:徐珊来源:《中国企业家》 评论(0)T|T

一系列并购之后,中联重科逐渐摸索出“裂变+聚变=全球化”的竞争策略

《中国企业家》(记者 徐珊)对于很多试图通过海外并购实现市场扩张的中国企业而言,2008是一个交织着兴奋和沮丧的年份。全球金融危机爆发,资产价格下跌,难得一见的“抄底”机会凸现在中国企业面前。但是如果这一年你真的是为抄底而出手—那你只能认赔了,因为2008年不是底。

有一家中国工程机械行业的龙头,恰恰是在这一年出手并购了欧美同行,现在来看,它无疑是“买贵了”。这家企业就是中联重科。

三年前的9月,中联重科携手三家战略投资伙伴,弘毅投资、美国的高盛和意大利的私募股权基金曼达林,以现金收购方式获得全球排名第三的混凝土机械制造商—意大利CIFA公司100%的股权。其中中联重科出价2.71亿欧元,占60%股份。那个9月,正是雷曼兄弟破产,全球金融危机全面爆发的时候。

事隔三年之后,面对记者重新翻出的“贵与不贵”的问题,中联重科副总裁、海外分公司总经理何文进一点也不惊讶。

“收购之后,很多人热衷和我们讨论这个问题。”他的手指随意在桌上滑动着,“收购价格并不是最关键的。应该这样来看,第一,你是否买到了真正所想要的东西,能不能形成协同效应,事后证明,我们实现了预先设想;第二,当时我们的出价绝对不是最高的,竞争对手出价比我们高出很多;当时这个行业有着自己的PE值,而我们的倍数并不高;第三,中联收购CIFA,是在财务能力承受范围之内;第四,试想一下,如果放在现在这个时候,就买不到这么好的公司了,人家是不会卖给你的。”

并购CIFA后,中联重科还接触了不少企业,也有着机会,但最终还是决定缓缓再看。“虽然是发生在金融危机期间的并购,但我们衡量的标准是,是否符合企业战略。抄底便宜,但不是每个人都可以得到。”

危机下的“婚约”

“CIFA有着八十多年的历史,在欧洲市场排名仅次于德国大象,如果要重新缔造这样一个量级的品牌,需要有多少投入?”何文进感慨道。

的确,CIFA是个香饽饽,公开招标出售的消息放出后,很多国际巨头跃跃欲试,仅中国就有4家企业火速奔赴意大利。其中就包括中联重科的同城兄弟—三一重工。这是一场注定影响行业竞争格局的竞购,没人敢于轻视。

中联并非出价最高者,但最终抱得美人归。“说的玄乎点,是缘分。对方整个的理念、文化,我感觉和我们还是有共性在里面;对于一些事情和人的看法,比如对人的尊敬,对体系的尊重,我们两个企业也比较相似。”何文进描述着,“当时CIFA的管理团队,因为拥有股份,也参与了与潜在收购者的会谈,事后他们告诉我们,觉得CIFA和中联的匹配性比较好。”

并购完成,中联重科如愿成为全球混凝土机械行业老大。但苦日子接踵而至。

“金融危机对我们来说,既好也不好。不好在于,市场数字很难看,欧洲滑坡50%,而CIFA的业务构成里60%的贡献来自欧洲市场,受金融危机影响很大。好的一面,东西方,人性是一样的,在困难的时候,大家更容易以诚相待,双方贴的更近,加快了两个团队的融合。”何文进评价。

金融危机最深重的2008年,中联重科通过意大利媒体郑重承诺:保持原管理团队和员工队伍稳定。危机期间,没有一名意大利员工被辞掉。这种信任和责任意识获得了巨大回报:面对同行的邀请,CIFA没有一名骨干员工流失,管理团队甚至主动减薪,自筹资金为公司增资,和公司共命运。这种状况在危机时期的意大利极为罕见,在当地产生巨大的社会影响。

2011年1月25日,意大利总统纳波利塔诺在罗马向中联重科董事长詹纯新亲自颁发了“2010年莱昂纳多国际奖”。褒奖他在中意经济合作中做出的重要贡献,这也是中国企业家首次获得这个国际奖项。

协同效应

这并不是中联重科的第一起海外并购。早在2002年,中联重科就并购了英国保路捷,当时仅仅投入了1000万元人民币,与CIFA这种战略级收购相比,简直就是小CASE。

更多的并购发生在国内市场—在工程机械行业,中联重科是公认的“并购王”。2001-2008年间,它连续并购了9家企业,包括2家国外企业、2家民营企业和5家国有企业。

一系列并购之后,中联重科逐渐摸索出“裂变+聚变=全球化”的竞争策略。裂变的意思是将种类不同的产品单独成为独立的事业部。裂变的对象基本是中联重科在国内收购过来的;聚变则是把国内和国外的同类产品合在一块儿。詹纯新曾表示,“如果我们中国的工程机械企业不走出去,必然会重复家电业的老路。”那是一条在价值链低端同质化竞争的红海之路。他期待的是有技术含量的竞争。

2007年,中联重科正式启动国际化战略,核心内容是:通过收购国外企业,对各业务部门进行产业整合,最终目标是成为真正意义上全球化运营的公司。

詹纯新当初希望在并购CIFA后,能充分利用中国制造的优势,在中国生产零部件,然后运回意大利组装—即使计入海运成本,仍然是“便宜太多了”;而原来零部件生产线上的工人则转移到组装车间中,以大大提高CIFA产品的出货能力和竞争能力。事实上,这三年来,并购聚合所发生的“协同效应”远比这个丰富。

其一、CIFA的研发能力被中联重科所用,在中国的中联产品很大程度上用了CIFA的技术;而双方研发团队结合后,原本15个月的研发周期,缩短为12个月,提高了市场反应速度。

其二,中联重科建立了CIFA“厂中厂”,由CIFA的人进行管理,帮助其探索整个CIFA工艺流程的优点。

其三,关键零部件采购渠道,协同效应非常高,降低了成本。一些液压件,在欧洲由CIFA进行采购比中联重科自己采购要便宜20%左右;而一些基础性的结构件,在中国境内采购更为划算。

其四,CIFA产品在欧洲、中东、北非等地区比较强,而中联重科产品在东南亚比较强,双方互补性很高,可以相互进入对方的强势区域。并购前中联产品在欧洲市场出货量不大,并购之后半年多时间,就开始通过CIFA渠道卖中联产品。

一个渠道卖两个同类产品,会不会形成内部损耗?“定位不同,可以避免相互干扰。”何文进对记者说,“在欧洲市场,我们是做双品牌:需要高端品牌的,有CIFA;追求性价比的,有中联产品。”

通过协同效应,中联重科帮助CIFA降低了生产成本,省下来的钱就用来加强销售“武器”:推广费用增加,渠道刺激增加,售后服务会更好。“这样一个组合,应该比竞争对手做的更好。”何文进认为。

不过,目前来看,由于欧洲市场持续不景气,目前海外收入和利润对中联重科的贡献占比仍然比较低。对此,何文进并不过分忧虑:

“我个人感觉,评价一个收购案,不能看它两三年内的数字,这无法证明成功与否。评价我们收购CIFA的成果,要看看我们的最初目的,我们当初看重它四个方面:渠道、供应链整合能力、研发能力、品牌。回头来看,在这些方面我们都取得了不少收获。中联重科自身的实力因为收购有了很大提升,这点我认为很关键。”

版权声明:更多内容详见2011年第18期《中国企业家》,未经授权,严禁转载。有意就内容转载等业务进行合作者,请与市场部联系(电话:64921616-8657)

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