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激进还是渐进?

2011-09-21 08:34 作者:梁国勇来源:《中国企业家》 评论(0)T|T

审慎与决断,传统与创新,借鉴与超越,认同与颠覆,是中国企业国际化战略所需要体味的微妙平衡

《中国企业家》(作者 梁国勇)从1.0到2.0,国际化版本升级中的中国企业无疑将更多地面对欧美主流市场。在低收入国家投资,中国公司面临的当地竞争对手往往相对弱小;而在发达国家投资面对的则是实力雄厚的欧美跨国公司。此投资欧美困难之一。对欧美进行考察的中国企业经常发现,其面临的商业文化及运营环境与中国存在巨大差异,很难适应,而很多障碍其实都与所谓“制度距离”(institutional distance)有关。此投资欧美困难之二。其它诸多难题,不一而足。

当然,在欧美实施并购,中国背景在很多情况下是宝贵的资产。中国投资者手上的一些“王牌”是别人所不具备的,如政府支持、公司财力等方面的相对优势——这在金融危机的背景下表现得特别突出;中国公司还有一个可与欧美公司作交换的特殊筹码,即中国本土市场的优势——这在全球化竞争的行业表现得尤其明显。

不可否认的是,中国背景在另一些情况下则成为某种“负债”。首先,一些制造业领域的收购面临当地工会组织的反对,因为它们担心企业被中国公司收购后将大幅裁员,并将生产转移至母国。中国企业在欧美收购还会面临一些政治障碍。这些障碍在特殊行业(能源、金融、基础设施、高科技等)、国有企业和大型项目上影响明显,在很大程度上压缩了中国企业在欧美扩张的战略空间。此类情况以美国尤甚。2005年中海油竞购优尼科,竟有41名国会议员联名反对;由于空前的政治压力,中海油不得不饮恨退出。此后,吸取了教训的中国公司在美收购更加重视公关和游说,且尽量与美国公司结盟操作;尽管如此,仍屡屡败走麦城——华为收购3COM和3Leaf的努力也均以失败告终。

面对困难,部分中国公司采取了“农村包围城市”的策略,从亚洲邻国和其它新兴市场入手,然后伺机切入发达国家市场,先近后远,先易后难,取得了良好的效果。也有公司采取了较为激进的策略,在国际化早期即长驱直入欧美市场,因此有了壮士折戟而未沉沙、雄鹰断翅而又重生的悲壮故事。

对一般竞争性行业而言,成功国际化的前提往往是国内市场的稳固地位。很难想象一个在中国市场都难以立足的公司能够征战欧美,在成熟市场占有一席之地。东软真正意义上的国际化也是在国内市场站稳之后:2000年左右,东软香港、美国和日本公司相继成立。十年后,东软国际化再次发力:2009年欧洲公司成立,在芬兰的收购获得成功。如果说十年前的国际化以开拓市场为主要目的,那么新一轮的国际化则服务于东软全球竞争力布局。

实践表明,先入为主的优势(First-mover advantages)在中国公司投资新兴市场时存在,但在投资欧美市场时则并不明显。因此,循序渐进的海外拓展策略有助于逐步培养人才、积累经验,并有效控制风险;相反,激进的、一步到位的国际化策略往往被机会主义的动机所驱使,与公司利润和价值最大化的目标背道而驰,蕴含着巨大的风险。

如同投资区位选择上的由近及远,投资规模决定上的由小到大一样,不同的海外市场进入模式也为企业提供了“渐进式”国际化的种种选项:譬如先出口,后投资;先合资,再独资;先小规模新建,再大规模并购——其原则无外乎稳扎稳打,次第推进,先易后难,边做边学(Learning by doing)。

新建与并购似乎是中国企业投资欧美时面临的首要取舍;而就业和劳工始终是欧美社会和经济生活中关注的主要问题,在金融危机背景下更是如此。并购与新建投资不同,它本身并不直接创造就业,甚至可能对已有岗位带来威胁;而来自低收入国家的收购者更可能加重工会等有关利益集团的关切。因此,对中国投资者而言,是否可以从新建项目入手,从创造就业开始,在投资目的地安营扎寨后,再以当地分支机构为主体通过并购进一步发展呢?我们要求在中国的跨国公司本土化,而中国企业投资欧美是否也该尽量塑造一家本土公司的形象,以减轻方方面面的顾虑和防范呢?渐进主义投资哲学的背后,是追求双赢的经营智慧。

万向集团的国际化就经历了从早期在欧美设立销售公司,到之后开展并购的过程。万向在欧美的并购扩张始于1997年对一家英国轴承公司的收购,其后渐入佳境,在美国汽车配件行业收购屡屡得手,直到2007年收购福特零部件业务。从OEM起步,自价值链低端向高端延伸,“万向模式”是中国本土公司渐进国际化的又一范例。

通过系列并购走出去,其实也有一条渐进之路可供选择。对面临人才和经验短板的企业来说,从小项目开始,边做边学,逐渐做大,不失为积累经验、培养人才的聪明做法。中化集团即为一例。公司在海外油气田收购中贯彻了“量力而行,循序渐进”的原则,保证了项目成功率。

渐进与激进是相对的,与企业的规模、实力、目标及外部环境都有关系。相较于稳扎稳打的渐进模式,激进策略带来的往往是战略上的冒进和风险。然而,在特殊情况下,相对激进的策略可能成为企业国际化的合理选项。激进策略奏效的条件在于特殊的外部环境,在于“时”,在于“势”。来自中介机构的收购目标推荐,其中真正具有战略性的目标很少;而对公司发展具有重大战略意义的目标的出现,往往伴随着大变局的发生——这就是“时”的含义。企业国际化的战略空间受制于外部环境,战略选项受制于自身实力,超出这些限制追求跃进,往往事与愿违;然而,如果企业面临庞大的外部资源可资利用,外部力量可以调动,那么某些看似“激进”的决策则有了合理性的基础——这就是 “势”的含义。

全球金融危机是世界经济前所未有之大变局。正常情况下,知名品牌、先进技术等中国公司亟需的战略资产,欧美企业一般不会拱手相让。但是,危机发生后,西方国家产业重组,原先不可能卖的,现在卖了;股市下跌,资金短缺,原先只肯高价卖的,现在打折了——此“时”也。反观中国国内,经济高速增长,政策相对宽松,用于支持企业走出去的金融实力巨大—— 此“势”也。时至今日,金融危机仍在肆虐,属于中国企业家的机会仍然存在……

中国企业投资欧美,在西方跨国公司的大本营站稳脚跟,这只是第一步。与主流跨国公司同台竞技,渴望超越的中国公司需要战略级创新。熟悉游戏规则,按牌理出牌,中国企业充其量只是合格的竞争对手;在与强大对手的博弈中制胜,则需要作棋局、争先手、出奇招的智慧和胆识。

中国企业家既要遵循主流的海外战略模式,在全面考虑国际化时机、规模、次序、模式等问题的基础上作出科学的战略决策,又要有突破性的战略思想。如果说前者是对西方所谓“传统智慧”的借鉴,是对既有游戏规则的认同;那么后者则是对传统智慧的超越,是对既定游戏规则的颠覆。如何有效地利用中国企业自身的王牌和筹码,如何变“负债”为“资产”,从现有国际化战略理论中找不到答案。例如,在西方经典公司战略理论和实践中,“以小吃大”的收购并不被认为是一种有效的选择,但在当下中国公司的战略语汇里,这已成为一种可行的选项,如2004年联想收编IBM PC。

笔者认为,审慎与决断,传统与创新,借鉴与超越,认同与颠覆,是中国企业国际化战略所需要体味的微妙平衡。正如中国古代兵法中“正”与“奇”的关系。以正谋攻,以奇制胜,运用之妙,存乎一心。

(作者为联合国贸发组织投资与企业司官员,本文内容仅代表其个人观点)

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