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【实录】2011企业领袖年会导师论坛--领导力:激发企业潜能(3)

2011-12-11 12:31 来源:中国企业家网 评论(2)T|T

 

所以,在实践当中我们一定要想办法重视在实践当中怎么样去帮助出真知,柳传志先生也层层讲了“复盘”,这是非常重要的实践,每做一个事情当中怎么去塑造文化,怎么帮助在实践案例当中获得。

第三个是集中起来,不是单个让他们得到成长,而是集中起来,或者团队共同集体学习,在互动当中他们获得真知,而且这个真知一定是有一种共同语言,大家整个集团都有共同语言,在整个过程当中学会了怎么跟同事一起去学一样东西,看一个问题,探索一种思维模式跟商业模式。所以,我刚才讲了三个最重要的事情,第一个是两个60%,我们有60%的员工他们对工作的承诺是很有问题的,你们在这个过程当中浪费了很多资源,你们的钱没有少付,每个月,每年的钱没有少付,但是你得到的东西不是他们100%的承诺。

第二,我们有60%的,第一大点里面我们有60%的领导者,其实他每天,或者每个月是很大程度上挫伤了人家的积极性,这是领导力很大的挑战,对我们来说。第二个大点里面,我们说我们最重要的,将来要培养什么样的东西,在领导人身上,战略思维能力,团队领导力,我们说的协作领导力,以及塑造组织能力的能力。

第三怎么去做,怎么培养这种领导力,第一重视选拔,重视早期选拔,把好的苗子挑出来投入资源,第二关键在实践当中帮助他们解决问题,学到东西,第三是集体共同学习,而不是单个学习,谢谢大家。

主持人滕斌圣:谢谢陈总从个人丰富的咨询,经验给我们提炼出这么多要点。我们接下来一起讨论两位演讲当中重要方面,刚才陈总也讲我是公司战略方面教授,我想从制定战略的角度来切入,刚才两位都进到,一个是陈总讲到战略思维能力,很多领导人所欠缺,刘总也讲到他们制定的一个战略是上下一体化,或者纵向一体化的战略。我感到比较好奇,哪怕在你们四兄弟企业之间,战略也不尽相同,你的战略是在食品,饲料,养殖,而哥哥东方希望也是纵向一体化,他画了两个循环,一个从氨基酸开始做塑料,乳品,粪便再循环,另外一个是因为做氨基酸有大量蒸汽,自己建电厂,电发多又要做电解铝,又需要煤,形成煤,电,铝另外一个循环,起点是很相似,方向却大相径庭,怎么跟我们分析一下这么一个战略的选择?

刘永好:我跟我二哥永奇,我们在一块创造了,我们四个兄弟创造了希望集团,取得一定成功以后,我们进行了调整,人家说叫分家,我们叫调整。调整以后,他在从事部分塑料产业的同时,把相关的经济拿去做重化工业,这几年下来取得相当进步,规模也非常的大。他比较适合管理,他比较适合精细化,精益化管理,这是他的特点,他管理企业成本都比较低,投资回报比较高。

第二他比较善于研究相对竞争力,他认为不管这个产业再过剩,再怎么样,只要你比别人都好,你就有存活下来的理由就有投资必要。当你竞争力比别人更强的时候,而且这个产品市场空间,天花板很高的时候就大胆去做,因为最后时掉的可能不一定是他,而是别人。按照这样思路,他在重化工业方面做了非常大投资,也取得相当进展。

但是有基本的一些元素我们是一致的,因为我们都比较简朴,我们都比较强调干部人员培养,我们都比较强调我们,怎么样降低成本,怎么样从管理上要效益。在这个上面,我跟我哥走的路不完全一样,但是条条大道通罗马,不见得只做一样,做的好,你其他就一定做不好的,不是的。我继续做农产业,我们当年养鹌鹑的时候养到全球最多,人家叫我鹌鹑大王,当我做塑料的时候有可能做到全球最多人家叫我饲料大王,我们养鸡,鸭也不小,又是鸡王,鸭王,猪王,我觉得鹌鹑大王,猪王我觉得比较封建意识,不要叫王,我们现在是做服务,转型服务。

所谓转型服务,我们现在做的从小规模肉,蛋,奶产业体系向大规模肉,蛋,奶产业体系迈进,在迈进过程中我们设定好这个模式,投资模式,管理模式,设定好模式,第二就定好战略,设定模式,培养人才,按照这个模式一个一个去做,实际上我们做的是服务,帮助农民。比如说,我们做什么呢?第一,我们跟国际上最优秀种鸡公司,种鸭公司,种猪公司达成协议,我们在中国建最原始的种厂,第二我们提供最好饲料,规模也很大。第三,我们进行肉食品加工,把这个产品进行屠宰加工,然后我们联合供应市场,我们制作三分之一,剩下三分之一我们建立合作组织,帮助农民组织起来,我们帮助农民提供他们所需要的贷款,我们成立担保公司,我们成立这样的金融服务公司,我们成立技术服务公司。刚才说我们有上万个农业技术人员服务第一线,他们保证了我们产品质量,保证了我们技术提升。

我们通过合作社主枝进行组织农民,通过担保公司,通过小额金融贷款公司,通过这些技术服务公司,通过我们互联网体系来帮助农民在及时发现病情。比方说我们承担国家发改委承担我们做的“西部农村电子商务网”,我们养殖户每个都上网,当他们鸡,他的猪出什么毛病他也搞不清楚,他就用手机拍下来,马上就上网,终端我们的专家,我们技术服务同事就看一看,通过网络问了一些情况,在根据现状就回答,你这是什么病,这个地方普遍流行什么病,你怎么样处理,很快就解决了。

假设解决不了,我们就近技术人员上门提供服务。我们把互联网跟这样的技术全部结合起来,所以说,你说我是养鸡大王,养鸭大王,不是,我们在转型,我们在做肉,蛋,奶产业联合服务商,我们在做产品服务,投资服务等等,我们成立那么多基金管理公司,把很多基金组织起来进行发展。

主持人滕斌圣:从战略上给我很深体会,垂直一体化,不是简单把上下游串联在一起,必须要上下游能够创造一个协同性,比如利用到互联网等等。我觉得还有一点很有启发,的确没有不好的行业,只有不好的企业。所以,选行业当然重要,但是你在这个行业内怎么样做好可能更重要。第三点,我也是想陈总给我们点评一下,刚才讲到企业家的性格不一样,所以选择的战略路径可能也不一样,我们刚才讲了企业家战略思维能力,你们在实践当中在培养企业家战略思维能力的时候,是不是也要和企业家的性格相结合?

陈玮:这个挺有意思,我就想就刚才刘总所讲的,他们两兄弟之间,为什么走的这个路径不一样。第一个从战略这个思维能力上面来看,他们表现出相当高的,我们讲的战略思维,或者是概念型思维的能力。刚才他说他大哥,二哥,他提的这个想法,他是有概念为先导,他很重要一个概念,就要滕院长也说两个圈,是以这样的概念,或者说,如果精益化做的好都有可能取胜,他是以这样的概念为先导。所以,概念思维,刚才刘总提出概念也是这样,他提的上下一体化整合的概念都是非常厉害的,这种概念型思维,战略性思维,他们好象都很明显。因为我没有太熟悉他们两位个性方面,但是你们看到,至少我有这个感觉,他们两个人个性方面还是有些不一样的地方,个性不一样,价值观不一样,整个打法都不一样。

这位刘总是整合了社会上很多资源,整合了社会上很多很好的技术,新玩意,包括互联网,包括政府,保险公司,担保公司,农户等等,整个社会资源都整合起来撬动了市场,而且他变成了一个服务提供商,像这种样子,这样的打法需要领导人有高度的网络式的个性,网络式去整合社会资源的个性,这是非常厉害的。

而另外一个刘先生,他如果关注成本领先,或者是精细化管理,他一定要非常静的下心,一定要每一块钱,每一个生产的工艺,每一道工序,他都要去想一想怎么能够做到成本领先。你可以看的到,这两类领导人已经不一样了,所以他的战略取向,路径,打法都是很不一样的。但是,他们都有可能成功,所以一定怎么样?一定是根据自己的特点,扬长避短,自己的喜好,因为你要让这位刘总去做另外的事情,他可能也不一定愿意,他觉得有更好的,更好的空间去整合社会资源,打出不一样的天地。

我刚才听了他合作,整合社会资源这种打法非常非常巧妙的创新了商业模式,非常厉害。所以,从这个过程当中可以看到,战略思维能力厉害,加上个性特点组合创造了不一样的打法。

主持人滕斌圣:谢谢陈总点评,另外一个问题,时间关系我再问一轮问题,我们就让各位进行提问。我想问刘总,你们的确吸引很多优秀人才,通过MT,管理培训这样项目把他们快速提拔起来,但是我们可以看到社会是一个很浮躁的现象,很多年轻人,优秀年轻人都愿意加入那些马上要上市的公司,比如说要得到多少股权,这样一旦上市他就可以有一个暴富的效应,你们已经有上市公司,或者整体上市,总体而言企业规模很大,庞大军团,但是对领导人来讲达到一个暴富效应,你们在全中国没有排在前面,你们怎么激励他们,让他们有主人翁意识,把企业未来当成自己未来事业未来?

刘永好:我们30年历史了,我们有一批老员工他们跟着公司一块进步成长20几年了,也快30年了。而这些同志往往年龄偏大,对企业都特别忠诚,在历史任何阶段都为公司做出不同贡献,往往他们的文化程度都比较低,往往他们对企业相当的认同。那么怎么样对待这些同志?比方说我们新希望农业股份上市公司0876的总裁黄代云(音译)先生,我们公司成立第一天他就是总经理,到今天15年上市公司总裁,有人说在上市公司连续当15,16年他第一个,就是这样的同志,今年60岁了,怎么样对待他?他身体还可以,对公司出巨大贡献。

当时从销售只有1,2个亿,现在这个公司已经600个疑了,成长足够大,怎么样对待他。而且我们非常明确提出,我们要实现干部的年轻化,专业化,我们研究过去,研究过来第一要善待我们老同志。我们这次整体上市股权激励,他是不少的,我们拿出我们自身10%股份,从我身上拿出来,从我们股东身上拿出来股份,用一个非常低的价格给了我们这些同志,他是最多之一。有人说他马上就要退休了,为什么要给他呢?我觉得这非常重要,这是一个导向,尽管他不说什么,尽管他马上就要退休,现在已经不再担任上市公司总裁了,但是我们知道明明马上要调整,马上要退休,因为我们有规定60岁以上同志原则上不能在第一线了。

但是我们仍然给他那么高的股权激励,为什么?道理很简单,我们的导向是什么?人家脚踏实地勤勤恳恳,光荣退休的时候我们给他股权激励是最高激励。他一个人股权激励最高,大家看的见,我到公司这么干也是这么一个结果,这也是一个导向。我们一大批年轻同志也逐步上来了,通过这样的话,年轻的同志,你我们上市公司结构,年龄轻的已经占很大一部分。刚才讲到我们拿出了,这种上市公司中级,叫做总监级的同志,我们的股权激励数额应该说还是不小的,在我们的行业里面,乃至于全国,我们的股权激励非常直接,非常明确,我们成立了公司,然后把公司这些股票,10%股票装在这个公司里面,而这个公司按照人头多少个就放在里面,公司上市以后锁定多少年以后,按照国家标准可以解禁,解禁之后你愿意卖就卖是你的,价格明摆着。

所以,我们同样实现一定股权激励,而且不但激励现在的人,也激励曾经做过贡献的人,或者即将离任的。

第三个,我们对一些年轻的同志大胆提拔任用,刚才讲到MT计划。比方说现在在场有一位张明贵先生,这就是我们MT之一,现在是我们集团北京办事处主任,是我们中级管理干部了,他也曾经做过我们一个上市公司中层管理干部,他也是一个MT,在公司来的时间大概是2年,只有2年。因为公司不断发展,不断用人,所以不断提供敢为,这是吸引人才最重要,你优秀,你能干,你愿意做,那么我们就提拔,该提拔的我们就提拔。这样的话,我觉得对于稳定干部,稳定员工,吸引人才有非常大的作用,因为他这样做,他的同学,他的朋友,他也在北京,他同学都看到了,下一届很多人就愿意来了,所以一届比一届愿意来的多,人家觉得你做农业,那么优秀北大清华这些主席们,团委书记他们愿意到你这拼什么,我觉得就凭这个事业蒸蒸日上,凭着自己的前途而来的。

主持人滕斌圣:谢谢,我有一个小段和刘总在窃窃私语,我也发现MT项目非常有吸引力,我暗中在推销我们的EMBA学生,请陈总点评一下股权激励的做法。

陈玮:股权激励我具体不知道他怎么用,刚才刘总讲了一个非常重要事情,我们每家企业可能都需要发挥自己的特点去提供一个员工独特,你给员工的价值。因为不是每一家公司都可以创造暴富机会,也不是每一家公司你的工资水平都可以达到市场90%峰位,或者100%峰位的,有的没有这么多资源,一定要创造给员工的一套价值主张,他价值主张是什么?你进来之后事业发展很快,你马上有机会怎么样,你成为事业当中的弄潮儿,这种事情不是每个公司都可以提供的,所以他们提供的价值主张,我在拿我们公司来说,我们是一个管理公司,我们员工都很优秀,但是他们发不了财,他们薪水不是太高,我们现在客户薪水已经,很多时候超过我们可以给予的薪水。

我们给予员工独特价值主张是什么,价值点是什么?第一你有机会因为这个平台可以跟中国顶尖的企业领导人一起工作的机会,这是很少有的。第二,你进来之后,因为这个企业的压力,因为客户的压力你不得不快速的成长和学习,这种也不是有很多机会可以做的到。第三,我们创造一个比较简单,少政治文化,你不要腹背受敌,你回来之后很简单,关系都很简单,你不用拍马屁,你跟领导关系好不好不是一个太重要问题,你能不能为客户提供重要价值。

所以,我觉得一定要找到自己企业独特价值主张,这是吸引人才,激励人才一个最重要的内容。

主持人滕斌圣:陈总这一番讲话人我回忆起当时我们在华润集团合作的样子,他们员工的确很优秀。60班华润是把每个子公司负责人聚到一起,基本上都是60年代出生的人所以叫60班,他们以后会进董事会人群。当时宋总做了一个决定,要把自己的企业案例写出来,讨论自己企业的案例。所以,我就经历了,这辈子最最困难案例写作经历,他要在自己集团里面找了一个负面典型,我去进行访谈把案例写出来。当然这个写出来之后,我们稍微分享一下,这位负责人当然是不满意的,我也觉得不好意思,因为写案例提供很多帮助,写出来案例因为是作为一个负面典型不可能很正面,所以他给我写了一个我案例上标明很多地方都是他不同意这么写的。

后来我很为难,就问宋总怎么办,这个案例到底怎么写。宋总也因为你们公司协调之下,坚定一个信念是怎么样还是怎么样,还是以教授为准。当然我后来还是自作主张折中一下,在案例旁边都注明此处有不同意见,我没有省略,说此处有不同意见来说明。企业领导人他如果对于领导力的打造真正有一个发自内心决心,他愿意超出常规来做一些事情。我们讨论已经进行蛮长时间,接下来有请在座各位,看看我们刚才讨论和两位演讲有任何问题,大家有任何感想欢迎大家提问和发言。

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