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商界木兰——行业精英(2)

2012-03-06 08:29 来源:《中国企业家》 评论(4)T|T

史燕来的“成功学”

史燕来

红黄蓝教育机构总裁

综合得分:3.327

史燕来和红黄蓝的成功经验,可以用一个分外女性的词来概括,那就是“吸引力”

 

      从翻斗乐到亲子园,再从亲子园到幼儿园,靠着敏锐的嗅觉和出色的学习能力,几乎每一步,史燕来都走在国内最前头(来源:中国企业家网)

 

文 | 本刊记者 马钺   编辑 | 王琦

自2008年以来,全球经济进入了寒冬期,但对史燕来说,红黄蓝教育机构不差钱。“我们是穿着棉袄过冬。”她说,“我们很幸运,两次都是在金融市场落入低谷前拿到融资的。2008年拿了A轮融资,接着一个月就发生了金融危机。”B轮融资2011年9月中旬完成,2000万美元。

只是幸运的缘故吗?恐怕不尽然。想被天上掉下来的馅饼砸到脑袋,你至少要像史燕来那样,知道该站在什么地方。她对于机遇的嗅觉非常敏锐。她创业的第一桶金,红黄蓝教育机构的前身—翻斗乐,就是她从一张报纸小豆腐块般的分类信息中发现的。“很多人并不在意、不重视。但我们就发现它了。当时很浅的一个思想,就是觉得这个市场应该很不错,而且管理相对轻松。这是我第一个小机遇。1996年我们开办了北京第一个翻斗乐儿童世界。”

从翻斗乐开始,北大硕士史燕来进入了早教行业,并在这个领域不断拓展,从翻斗乐到亲子园,再从亲子园到幼儿园,靠着敏锐的嗅觉和出色的学习能力,几乎每一步,史燕来都走在国内最前头。如今的红黄蓝教育机构已在全国300多个城市拥有500多家亲子园和70多家幼儿园,触角延伸到了0-6岁儿童教育市场的每个领域。

千万别以为红黄蓝就一帆风顺。史燕来不是没经历过压力重重的时刻。2001年正式成立红黄蓝公司时,她不但拿出了翻斗乐和亲子园几年的利润,翻出了全部家当,而且,“把我们全家亲戚的钱都借光了”,“当时压力很大,只能成功不能失败。”史燕来总结道,“成功有几个原则,第一就是不能给自己留后路。”事实证明,亲戚的慷慨解囊实际上是一次回报丰厚的投资。红黄蓝面对的第二次危机是2003年“非典”时期,3月份红黄蓝第一家幼儿园开园,但因“非典”的缘故,4月份就关了,直到6月份才重新开园,当时红黄蓝还不像现在这样财大气粗,现金流遭遇了极大考验,史燕来果断实行工资职位倒挂制,自己每月只领300元,总算撑到了云开雾散的那一天。

事实上,史燕来最不给自己留后路的一招,是主动放弃控股红黄蓝。红黄蓝实行的是“骨干员工持股制”。她说:“我们没有任何一个控股股东,不但没有绝对控股,也没有相对控股,我也不控股。”很多朋友都觉得她很奇怪,但她有自己的梦想,“因为我想建立一个大家的公司。”红黄蓝刚创立时,控股的团队一共有38人,十多年过去,离开的只有两三位。史燕来说:“这是很值得我骄傲的一件事。”

史氏成功学的第二条规则,是“别太把自己当回事”。“很多人只知道红黄蓝,不知道史燕来,我特高兴。”很多企业创办人的名头比品牌响亮得多,她觉得这是一件不正常的事情,“如果一个人的光环太大,他周围就没有光环了,如果他不要那么大的光环,而把光环给了周围,这个团队就特别健康而长远了。”史燕来不仅把光环分给了周围,而且把实惠也分给了红黄蓝的管理团队,她相信,一个人不会完美,但团队可以是完美的。她这种不出风头的策略,既源于女性含蓄蕴藉的天性,也来自她求学时的经验。上学时她学习成绩很好,但一直没拿过第一名。

不控股,就不怕失去控制权吗?史燕来说:“我从来不担心。如果你跟红黄蓝的员工交流,会发现她们每个人身上的激情甚至都超过了我。有些东西该是你的永远是你的,不该是你的不要强求。”

史燕来和红黄蓝的成功经验,如果总结得稍微简单粗暴一点的话,可以用一个分外女性的词来概括,那就是“吸引力”。用史燕来的话,这是“一个团队合作的精髓和源泉”。史燕来用自己的个人魅力和分享精神吸引了红黄蓝团队,而团队用激情和努力回报了信任,“我这个人比较受人信任。”史燕来笑着说,“我们有一个股东,老同志,我的母亲那一辈的老阿姨,她拿了压箱底的劳保钱来跟我做,你想想,她得多信任我,我们这个团队得多团结。”

红黄蓝在国内领先的品质和服务又吸引了众多妈妈加盟者,史燕来说,“我们做连锁现在也四五百家了。加盟者很多是妈妈,也有爸爸,真正说‘我马上就要赚钱回去’的人很少,她们热爱她(红黄蓝)、希望追随她成长。我们是一个共同体。很多园长通过加盟亲子园,不但建立了事业,而且获得了个人的自信,在当地成为标杆人物,成为早期教育的专家,家庭地位、工作成就、社会地位都丰收了。”于是,公司就像滚雪球一样越做越大。这种吸引力由于有对个人品质和公司伦理的信任做基础,所以分外牢固,即使在艰难时刻,也不容易发生问题。红黄蓝的员工和加盟者多为女性,她们之间的这种信任和感情,有点近似“闺蜜”。

当然,红黄蓝目前的加盟店达到了70%,光靠吸引力很难让所有园所的质量都整齐划一。史燕来说,红黄蓝对加盟连锁有十几项考核指标。在加盟前期,对加盟店选址的要求很高,甚至会专门派人帮加盟者选址。史燕来说,红黄蓝有一个选址积分表,达不到多少分标准的地址是不能做的,而且对于选址有些原则性的要求,比如楼层、交通和停车等。红黄蓝对加盟者的培训非常重视。在加盟前会进行培训,正式加盟后,公司会对加盟团队就红黄蓝的文化、制度、特长等进行将近一个月的培训;培训后还有开园的指导,以及开园之后每年的督导,每年有提升的培训。另外,红黄蓝会对园所按照星级来考评。史燕来说:“像全国的园长大会,我们都有排位、考评,在后面的名次,很丢脸的。”

“吸引力”也是史燕来的管理艺术的基础。史燕来不喜欢人们叫她“女强人”,其中一个原因是她不屑于用霹雳手段来管理公司。“企业要长远发展,人的因素特别重要,人与人之间之所以能相遇相识相知,以及长远合作,最重要的就是彼此之间的吸引力。”她说,“人和人应该是被吸引,而不是被管出来的。”她觉得,一个领导者碰到事情应该先让团队敞开来说,然后自己再拍板敲锤子,不一定非得红脸拍桌子,有好多事拍了桌子也不一定能解决。但有些人不用拍桌子,事情也能做得很好。

史燕来不喜欢“女强人”的另一个原因,是在她看来,“女强人”就意味着家庭给事业让路、生活为工作牺牲,史燕来说:“我的事业很成功,家庭也很幸福。”但两全其美不是没有代价的,史燕来的代价是睡眠。她每天大约晚上9点到家,到家后先陪儿子聊天,儿子睡着了再陪老公聊天,等老公睡着了,她再爬起来工作。这么多年来,熬夜已经成了她的习惯。“我自己可以多熬夜,但我既要保证红黄蓝、又要保证儿子的教育,我只好让自己少睡会儿觉了。”她有个独特的“爱好”:半夜给员工发短信。“我自己的手机玩得不是特别溜,所以想起来有什么事情就赶紧发短信,省得第二天起来忘了。”史燕来承认,在她的心目中,自己是最不重要的,我爱我的家庭和孩子,但在红黄蓝投入的精力和心血是最多的,“红黄蓝也是我的孩子。”

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