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【图文实录】主题论坛:中国能否实现“破坏式创新”(3)

2012-07-28 11:52 来源:中国企业家网 评论(5)T|T


     孙陶然:这个我想挑战一下。从来没有人自己去做刺客的,一般来讲刺客是被别人派过去的。一个企业的出现,把原来传统的东西打掉之后,一定会有人承接,但是不是它还不一定。就好比你把刺客把人刺杀了,最后继位的肯定不是刺客,是后面的那位。比如新浪微博这个例子,我认为它下一步一定会盈利,把新浪微博比作刺客,后面的主使就是新浪,从新浪的角度讲,我相信新浪微博未来一定会盈利。像其它的例子,它把原来的打掉了,那一定会有新的人承接

 罗振宇:这个我们私下再讨论,我不太同意新浪微博以后会盈利。

  曹远征:我来评论一下。科学家和企业家都有创新的,但是两个创新是不一样的。科学家是没有财务约束的,可以想到很遥远的事情,比如登月。企业家的创新是有财务约束的,企业家无外乎是找商品和服务,以此为载体获得财务上的成功,这个方式一定要有公司组织。第一个要有产品劳务,第二个还有财务责任,第三这个活动一定要有组织。为什么说在创新中最核心的是企业家呢?就是企业家精神。企业家精神为什么重要,他是创新的动力。不仅仅是如此,最重要的,咱们都说资本和劳动的结合是一个商业模式,但为什么是资本雇佣劳动而不是劳动雇佣资本呢?最重要的是资本存在风险,企业家存在风险,审时度势就变得非常重要。一步没走好,就变成刺客性企业了。一个社会最稀缺的资源就是企业家资源,这也是“未来之星”讨论的问题。大家讨论的问题不仅仅是产品怎么做,销售怎么做,最重要的是在风险承担上、审时度势上是不是有这个能力,是不是在最好的时间进入最佳状态。

      王小川:如果360只有安全卫士,就变成刺客性企业了,是不盈利的。如果搜狗只有输入法,也就挂掉了。它的价值有,但它需要有转化,从更大的环境里做出贡献。幸运的是,360和搜狗是自己完成了循环。再有一些企业,像这种基础的研究,需要放在整个大的社会里做循环才有价值。所以经济结构的眼光,不要只盯着公司这样一种形态,有些刺客性的问题靠公司的重组能解决掉,还有一些放在整个社会的大环境中去看,有些事儿可能需要国家来干,对这种有价值但是没有赚钱、没有短期回报的话政府来承担,这个不但是企业家的责任,而是有贡献的事情国家大家一起来做。

      罗振宇:小川描述的是刺客杀人,然后刺客给了自己一刀,然后再完成灵魂出窍。

      王光祥:我来分享一下台湾的经验。我公司属下有一个国光客运,有1200部巴士,1800万员工。本来是政府的交通公司,但一直亏损,六七年前就要民营化。民营化以后,别人拿去了,结果还是亏损。我在四年前接手过来,当然是比较低的成本。我们接过来以后,我们用服务品质的口号,当然一定要落实,这个服务品质的口号就是创新。我们从车站开始改装,车站是人口最多的地方,如果改装好了,里面可以出租,到了车站会觉得很高兴,等候时间也不会觉得浪费,在里面会觉得很快乐。台湾的高铁已经出来了,虽然速度快,但是价格贵。一些学生、年轻人和军人就可以做我们的巴士,我们里面增加了MV,可以看电影、看电视,到高雄的话高铁是两个钟头,我们是四个钟头,但是两部电影就到了。所以我们接手以后,第一年就赚钱了。这就是如何让客户选择你,如何让客户觉得你服务的品质提升了。所以,只是创新没有用,而是要有客户来认同你,这个创新才是有用的。客户认同你以后,营业额会增加,即使营业额没有增加,这四年油涨价了,人工涨价了,但是我们的票价没有涨价,但是还是有利润了,变成有利润的公司。虽然我们的利润提高了,但是大家的口碑也提高了。

      所以,《中国企业家》杂志社能够举办这个论坛,我觉得非常钦佩何社长的眼光,我用我的经验来分享这些,谢谢各位。

 徐伟宏:我们是做传统实体零售的,我们在按照互联网的思路在做实体的零售。从创新的角度讲,孩子王有非常明显的颠覆性,我们的店比普通的店大50 倍,是很有挑战的。如果按照传统的思维模式讲,这个是没有答案的。小孩子的品类,单价相当于家电的十二分之一,比超市略高。我们现在就看到两种,一个是超市,一个是家电。小孩子的品类流量不如超市,单价不如家电,所以只能开小的成本的店铺。而我们目前的做法,确实有一些颠覆性,我不是说我们做得有多成功,其实是某种独特的理解,为什么这么大呢?不是纯粹用来卖商品的,我们是卖孩子成长的一站式解决方案,这恰恰跟互联网思路有关联的。

我也有体验,在网上买东西,你买这个东西会提示你“用过的人还买了别的东西”,传统零售首先想到的是卖什么,互联网首先想到的是用户,来了以后要注册,会提供解决方案。我原来卖电器,全国90%以上的微波炉变成的加热器,这不是消费者的问题,是原来的零售商做得太简单,没有解决用户使用价值解决方案的提供,而仅仅是在商品上加了点钱卖出去。而且原来是基于信息部对称,消费者获取信息获取不到,所以是通过导购员、通过广播来获取信息。而现在互联网,所有的东西你百度,都有真实的评价。从另外的角度,企业怎么创新呢?往往有时候企业领导没有意识到,就是把计划和过度管理之间的东西没有找清楚。很多人不了解什么是计划,什么是任务,要求自己的员工或者中层人员每个月要写计划,你会发现全是任务,就好象我让下属上班的时候给我发个短信,下班吃饭也给我发个短信,还有什么创造力。举个例子,市场部的员工,要写工作计划,要设计给客户的DM,如果本周有一个计划是设计邮报,我肯定给他打回去的,这个不用告诉我,而是说这个DM跟上次那个 DM有什么不一样。如果领导很多都管任务,这种过度管理的情况下,大家可能不承认,自我否定很难,我觉得是一种机制。

另外是战略、资源,一定要跟员工的成长和顾客的体验连起来。最后一个,创新一定是跟顾客学,听专家的、听成功人士的学得是过去的,别人是总结出来的,只有从顾客学才是新的。我们推出一个服务就是顾客教会我们的,叫“妈妈后援团”。我有线上的业务,有一个客户是典型的都市小白领,说我们是外地到南京来的,夫妻一万多块的收入,我很喜欢在网上买东西,因为一个人带孩子不愿意去外面买东西,但是在孩子王买东西的时候当送货员按门铃的时候她不愿意去开门,后来才明白,原来是一个人在家的时候穿戴也不方便,不大愿意开门。所以就把送货的换成了女性,形成了“妈妈后援团”,经常会受到表扬。所以企业的创新内部是机制,外部是向顾客去学,一定会保持所谓的基业常青。所以更长的竞争优势是来自顾客教会我们的变革。

     罗振宇:谢谢。时间也差不多了,关于创新我最后再补充一点,因为商业我不懂,我是做媒体出身的。我们在思考任何电视或者媒体创新的时候,我经常说到一个东西叫“尝试”。有一次我到一个村里去,跟大姑娘、小媳妇聊天,跟农村人聊天时间长了,发现她们最关注三个事情:第一,寡妇家怎么着了,这是娱乐新闻。第二,村长家怎么着了,这是时政新闻。第三,谁家发财了,这是财经新闻。所以,回到最后就是这三个需求,很多时候做创新的时候,就是过多的知识、过多的经验蒙蔽了尝试的道路,堵塞了我们发挥的通道。

     谢谢各位的参与,今天破坏式创新的上午的论坛到此结束,欢迎大家继续参加下午的讨论。

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