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【图文实录】主题论坛:你的护城河是什么?(3)

2012-07-28 14:18 来源:中国企业家网 评论(2)T|T


     我们投的另外一个方向是生物医药、医疗,这一块的护城河更简单了,比如我们投了一家药业公司,是全世界第四家能够做胰岛素的,这个事情不是说谁想做就能做。但是了,它会尝试的创新点,比如它们去年做了很大推广,也做针剂。但是,企业根本的竞争优势就是在长效胰岛素这边的领先技术。所以,要不你就有过人的本领,有先进的技术,要不就在用户这边树立起你的品牌和口碑。

     王能光:刚才谈了投资的角度,我把创新型业务分成几类:一类是发展出现得特别快,是个阶段性的,可能这个技术或者应用很快就过时,典型的像手机上的图铃业务,在手机终端和传送方面,满足了那个时间段的客户需求,但很快随着技术的提升这个业务就没有了。第二个是比较传统的、分散的,比如说早点,需求和供给都是非常多的,没有一个经济的力量变成集中化,当然了大家说有麦当劳、肯德基这些快餐,但是可能更多中式的早餐是非常分散的。第三类就是谁拥有持续发展的,第三类里面有个特殊的要素,要有较大的资本供给的要素和人力的智力要素,这两个必须结合才能有规模。对于这类的业务,它需要建立起有形的或者无形的护城河。因为这个企业做了这个业务,它有这个资本、智力组成,别人也会看到,怎么样通过技术、管理建立护城河,使自己能够持续长时间领先。这类的业务,有时候资本的比重过大,发展也是比较迅速的。如果在发展快速的时候处理不当,下滑的速度也会比较快。典型的供给过剩的有两个例子,一个是太阳能行业,短时间内形成了大批供给,当需求发生变化的时候,对企业的挑战是非常大的。

 

这实际是对资本的门槛,资本的逐利作用会大批进入这个领域,所以会快速产生了很多企业。还有一类是门槛比较低的,比如团购网,大家看到了这样的商业机会,不能说这个商业机会将来不成立,将来肯定有需求,而且需求不少,但是由于它的门槛只是靠烧钱的方式就能快速成立很多公司,在信息的推动下,速度快得起来了,如果不能在这个过程中建立起自己的护城河,去得也快。从投资的角度讲,就是这三种情形,大家可能更关心的是第三类的,第三类企业的领导人,就要对发展的趋势有比较清醒的头脑。在旺的时候,投入的时候要特别留意。而在低迷的时候,可能下一个高潮要来的时候,这时候要投入获得的收益可能是最好的。但是在公司内部、董事会在低迷的时候去投入,未来如果判断不准,一般是失望的,可能会丢掉一个时机,更多的企业从众的心理比较多。所以要认真经济发展的大势和行业的竞争规律,这个对于建立护城河会有很大帮助。

      林坤铭:谢谢。我的看法跟前面三位业界先进差不多,在内地这边的投资,讲起来比较惭愧,没有他们投得多,但是投资的理念几乎是一样的。当然要看两块:一个是传统的产品,还有新创的电子咨询。基本的这一块,最主要是看属不属于刚性的需求,因为刚性的需求不容易受到外在的影响,刚性的需求还是要创新,一些企业的老板没有这个概念,就变得有时候针对整个团队而不是老板个人,投资的时候要看一个团队,一个公司能够成长发展,这么广大的地区适应这么多的人口,一定有能力在短期内迅速扩大,不管是做制造、营销、运送等等,这就是团队的重要性。团队里面的创新在新的模式里,会带给它特别的东西,这是属于传统方面。新创的产品,电子咨询,我们接触的新创的案子几乎天天都有,可是能不能成功?95%都不会成功。但是如何来判断,就是一个学问。

就我们来讲,还是投资基本的几个原则,从它的营业模式去分析,这家的长处到底在哪里,它的专长,它目前提出的模式或者它现在的强处只是在一个省还是能到全国。我知道,大陆很多做法,南北地域有别,思想模式有别。可能一个企业在北京做得很成功,但是到了上海就不一定买账。坦白讲,我们如何去做判断,除了自身的团队以外,还要迅速建立专家人才库。很多产品从外面都看不准,自己在企业里面都活不下去,你在外面直接投资的话,是不准的。有时候它的表现是远超过我们的评估,我们还是要蹲好马步,从基本功去看。还有,最重要的是看这个团队的稳定性,另外会不会是这个公司相当不错,但是等到老板的经营理念不行,不够照顾员工,太刚愎自用。等到一个机会,它的潜在竞争者出一大笔钱就买下来,这个公司就跨掉了。这种例子很多,很难一下子能讲那么多,因为每个公司的状况不一样。归根到底,每个创业者要思考你这个模式到底能撑多久,要跟业界的多商量,去求一个真正可行的模型。根据我们的经验,80%的都不看案例,简单的讨论是不会成功的,那都是浪费时间的。

       罗振宇:下面一个问题我想提给在场的创业者、企业家。不知道大家有没有看过一本小说“3T”,是一个科幻小说,提了一个结论说“千万不要让地球人知道我们的存在,一旦发现就惨了。”比如你手里拿了一把枪,在伸手不见五指的丛林里走,突然远方五米有一个声音动了一下,最直接做的事情是什么?答案非常清楚,开枪。换句话说,当一个大企业在完全黑暗的森林里面,在不确定的商业环境里面,突然发现一个小企业有可能在未来威胁到我,你最理智的事情就是干掉它,想尽一切办法干掉它。所以互联网界有一句话,阿里巴巴、腾讯、百度,这三个是泰山压顶。所以给我们的企业提出一个问题,你到底是掌握自己的节奏、掌握自己的命运,慢慢做,就像江总的公司,一做三十年,做成自己的品牌,还是迫不及待的就把大企业发现自己,玩命地争取市场的支持,让自己尽快的确立不被大家伙干掉的优势,不知道三位企业家在经营战略当中怎么思考这个问题。

       吕长城:首先还是从行业特征来讲,我们是做化妆品,做女性消费品,是一个高度垄断的公司,P&G、雅士兰黛,日本还有资生堂等等。化妆品的分类有很多,回过头来来回答您的问题,我肯定是要继续前行的,要获取资本、获取客户对我的理解,获取更多的发展机会。看中国所有的并购品牌,小护士、丁家宜、羽西并没有获得非常好的发展方向,从大的方面讲,我们的路是看得到的。我们觉得,化妆品最有意思的是锁定年龄群,培养固定的用户基础。在欧洲五百万人的市场就已经是很大的品牌了,在中国培养五十万的市场是很容易的,从五十万到一千万亿也不是很困难。这里面有个节奏的问题,全世界我最喜欢的公司是苹果和IBM,但是1988年的IBM遭遇了生死存亡的一次,把所有的地、所有博物馆全部卖掉,但还是没有走出来,1990年开始转型做PC,最后PC成了IBM很大的累赘,把PC卖给了联想。它是基于给客户带来更新的服务和价值,我们会秉承这个理念发展下去。不管是靠资本还是跟别人合作,还是内部创新,只要这个企业的发展纲领和用户的需求不变,我是有机会继续做下去的,不像是在光伏产业、LED甚至手机,各家跳舞,不是这样的产业。化妆品很难出现这样的机会,如果说护城河的话,化妆品本身不是寡头企业,这个领域还是很有机会的。

     罗振宇:我想追问一下,一旦被发现就被弄死,这种事情原来好像也没有,也是近十年来的事情。包括你讲的小护士那些,可能是觉得势头不错,或者有潜在的就被你弄掉。尤其是大企业弄掉小企业的时候,各种超底线和不超底线的手段都可能会用。你们现在很小但很有名,小而有名是很可怕的事情,你们真的不怕围剿吗?

      吕长城:我们刚开始在出名的时候,遭遇过别人的围击,后来是捧杀,很可怕的事情。在互联网有一个很重要的词就是“速度”,但是制造业如果没有这个东西,消费者对你的认知度会下降,刚开始只是圈了一小拨消费者,随着消费者的消费升级你一定会被抛弃掉,一定要陪着消费者成长。

      罗振宇:我们先直接问朱总,你是更极端的互联网企业,这个问题对你来讲更极端。

     朱明跃:2006年开始做猪八戒网到现在,问我最多的是两个问题:第一个问题,你这个网站为什么叫“猪八戒”?这个很好回答,本人姓朱,长得憨厚。第二个问题,如果淘宝做你这一块,怎么办?确实,在互联网创业来讲,在泰山压顶的环境里做互联网创业,真的是非常艰难的事情。我的回答,确实只能以挑战者的身份把内功炼得足够好,在坚持方向不变的情况下,不断创新,打出一套迷踪拳,让自己在这个过程中赢得成长的机会。另外,还是应该借助外部资源的力量,能快则快,别无他法。第三个,我们作为创业者,确实很多时候心理能量非常重要,很多时候还是应该相信自己,就像我告诉我们团队,我说我们在服务交易平台这个领域,我们干了六年,我们遇到了很多问题、困难、挑战。但是,这六年来也积累了很多东西,这些东西也许称不上护城河,但是在现在的环境下,可能没有谁比我们更懂在互联网上怎么做一个综合性的服务交易平台,我觉得要相信自己。同时还要相信一点,所谓的大鳄也不是万能的,也有它自己的烦恼和核心竞争力和问题,担心是没有用的,只有跑得更快才是最好的。

     罗振宇:谢谢。为什么把江总留到最后呢?因为你那个企业跟互联网还是有点不同,有请你,今天的位置很凑巧,左边是搞投资的,右边也是搞投资的,你被包围在中间,当然我也不了解你的股权结构,你接不接受资本的帮助,在规模上极速扩张?你同意这种思维吗?

 

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