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【IT】中国服务外包行业对“线性增长”说再见

2012-09-13 08:52 作者:冀勇庆来源:《中国企业家》 评论(2)T|T

“卖人头”的商业模式帮助中国外包行业取得了高速增长, 却也成为产业升级的阻碍

文|本刊记者 冀勇庆    编辑|杨婧

【《中国企业家》】15600人,再加上7800人,意味着什么?对于中国服务外包行业来说,意味着老大的位置。8月10日,国内排名第二的服务外包公司文思信息(NYSE:VIT)与排名第六的海辉软件(NASDAQ:HSFT)宣布对等合并,组成一家员工规模超过23000人的公司。双方还商定:合并完成之后,新公司将保留纳斯达克上市资格,并从纽约证券交易所退市。

不过,美国资本市场却给这家即将诞生的中国服务外包老大当头泼了一盆冷水:在合并公告发布后的第一个交易日,两家公司的股价均大幅下挫,其中文思信息的跌幅更是超过了10%。

即使是国内资本市场,对于服务外包行业并购的谨慎态度也同样显露无遗。8月20日,在深圳中小企业板上市的博彦科技(002649)发布公告,宣布将以5650万美元的代价收购另一家服务外包公司大展集团(Achievo Corporation)。结果当天收盘,博彦科技的股价下跌了1.89%,而上证指数仅仅下跌了0.38%。

看来,投资者对于服务外包行业的并购并不看好,无论它是“强强联合”还是“强弱联合”。业内人士也是同样的态度。在得知文思和海辉的合并消息之后,行业第一名东软集团(上海)有限公司CTO曹燕龙在自己的新浪微博上讽刺道:“合并后人数刚好与东软一致。人多就是人头多,就是个数而已……”

既然如此,他们为什么还要执意并购?

“数人头”模式

这要从服务外包行业的“线性增长模式”说起。所谓线性增长模式,指的是服务外包公司的营业收入、利润与员工数量保持线性增长的关系。也就是说,员工数量增长一倍,营业收入和利润也增长一倍。之所以会这样,与中国服务外包行业的主流商业模式—Staffing(人员派遣)息息相关。目前,大部分的中国服务外包公司都在通过这种模式开展业务。

赵军(化名)是一家国内领先的服务外包公司的员工,他加入这家公司已经有三年的时间,可他对于自己公司的办公室仍然非常陌生。即使加上回公司报销单据的时间,每个月他在自己公司待的时间不会超过3个小时。

三年前,来到公司报到、刚刚办完入职手续的赵军就跟着公司的销售人员,来到了客户位于北京上地中关村软件园的开发中心,从此开始了朝九晚六的“潜伏”生活。在这家开发中心里,还有好几百名来自各大服务外包公司的员工,他们在客户的项目经理的指导下,每天按照项目进度完成Coding(编程序)的工作,他们被戏称为“码农”或者“程序猿”。虽然戴着客户公司的工卡,用着客户公司名称后缀的电子邮箱,他们却无缘享受正式员工的待遇,因为他们只是派遣过来的劳务工。

在中关村软件园里混了两年多之后,赵军回到公司里待了一个多月的时间。不过,这并不是他自愿的—由于客户全球策略的调整,他所在的产品线被整个砍掉了,于是客户也就毫不留情地把这条产品线上所有的外包人员全部辞退。赵军正在急切地等待着被分配到新项目中去,因为按照公司规定:没有项目可做的第二个月开始,他的薪水就将减半。如果不能尽快找到项目,他将面临入不敷出的窘境。前几天,公司的销售和招聘部门分别找他谈了话,动员他到中关村生命科学园的客户那里去上班。与已经很熟悉的中关村软件园相比,新的上班地点离市区又远了将近10公里。

赵军还在犹豫去还是不去:去的话薪酬待遇照旧,不去的话减半的薪水肯定无法维持生活,他只能另谋高就。

周鹏(化名)与赵军在同一家公司,不过做的却是销售。他每天都奔走于中关村各大IT公司的人力资源部和产品线,寻找可能的人员派遣机会。一旦发现这些公司的技术人员出现空缺,他必须在第一时间将客户的JD(job description,职位描述)反馈给后方的招聘部门,招聘部门要在最短的时间里找到这些技术人才并送到客户那里面试。之所以要快,是因为客户往往会把JD发送给好几家服务外包公司,通过他们之间的PK来获得最满意的人才。当这些人才面试通过之后,周鹏一般会亲自把他们送到客户那里。到了下月月初的时候,他会找到客户方的项目经理,核对这些外派员工的工时,然后找客户的相关部门结款。

在Staffing模式下,把客户那里的员工人数乘以单价,得出来的就是服务外包公司的营业收入;将人数乘以单价与员工薪酬之间的差价,就是毛利。十多年前,当全世界被“千年虫”问题困扰的时候,印度公司也是依靠Staffing打开了美国外包市场的大门,实现了长达数十年的高速“线性增长”。

卖不出价钱的“人头”

2004年开始,中国服务外包行业也得到了欧美发包方的认可,步入了增长的黄金时期。那是中国外包企业最幸福的几年,各家公司都在拼命招人、拼命拓展业务。在此之前,文思不过两三千人的规模。通过这轮线性增长,其员工人数迅速逼近万人大关。

这种高速增长一度也得到了美国资本市场的认可。2007年12月12日,美国金融危机肆虐之际,正在纽约做全球路演的文思董事长兼CEO陈淑宁面临着艰难的抉择:市道不好、估值缩水、部分投资人和中介机构建议推迟上市,到底是上还是不上?最后,他召集在中国的高管们开了个电话会议,决定逆势上市。上市后的文思股价几乎被腰斩。但是,华尔街是个很现实的地方,完全看业绩说话,文思持续增长的营收和利润最终得到了华尔街的认可。从2009年年初开始,文思的股价一路飙升,经过长达两年的持续上涨,股价从5美元涨到了38.95美元,创造了一个不大不小的“文思奇迹”。这也使得紧随其后的另两家服务外包公司海辉软件和软通动力(NYSE:ISS)在2010年顺利登陆美国证券市场。

不过,线性增长的美梦在2010年下半年戛然而止。此后,无论是文思,还是海辉、软通动力,发现自己均陷入了另一条尴尬的增长曲线:他们的人员规模和营收仍然保持高速增长,每个季度同比仍然增长30%以上;但是,他们的净利润却开始原地踏步,甚至还略有下降。这主要源于两端的挤压,一端来自于客户,另一端来自于劳动力。

从客户这端来说,虽然中国的服务外包公司已经有了万人的规模,但是与动辄几十万人规模、营收几百亿美元的微软、IBM、华为等客户相比仍然处于绝对的弱势,这也使得他们很难去要求客户提高单价。单纯的Staffing业务也使得他们的可替代性很强,例如辛辛苦苦将华为业务做到了将近5000人规模的文思,却由于华为转而扶植与中软的合资公司而出现了明显的业务量下降。

2007年上市前,文思董事长兼CEO陈淑宁就曾经感叹中国服务外包的单价太低:“中国外包公司每年每人的收入也就是20万元,这就是道坎。”这也意味着每个月的收入连2万元都不到。实际上,很多外包公司为了冲业绩,1万出头的单子也接。到了五年之后的今天,这个数字也并没有多大的改观:如果按照平均人数计算,2011年文思的年人均营业收入只有15.7万元,博彦也只有16.2万元,海辉相对高一些,也不过22万元。

“这个单价不是说我们的人便宜,是我们做的事情的层级低,人家可能全线能做,我们只能做中下游。”北京服务外包企业协会理事长曲玲年认为。

与中国同行相比,印度服务外包公司的日子就要好过得多。印度外包业的龙头企业Infosys,虽然员工规模已经超过了15万人,但是其年人均营收却仍然能够维持5万美元(约30万元人民币)的单价,比很多中国外包公司要高出将近一倍。

这是因为印度外包行业的领头羊们早在几年前就开始了有意识地摆脱“线性增长”的魔圈。例如,Infosys启动了“Infosys 3.0”战略,大力拓展改造型服务和创新性服务等非线性业务。在上个财年,这些非线性业务的营收已经占到了整体营收的三分之一以上。通过创新,2011年Infosys的流程外包业务仅仅增加了300名员工,却增加了7500万美元的营收,相当于人均创收25万美元。推出了咨询服务、进入了云计算服务和行业解决方案的印度巨人们,已经迫不及待地与IBM、埃森哲等美国IT服务巨头们争夺全球市场了。

告别“数人头”

与印度同行相比,中国服务外包行业仍然在“卖人头”的不归路上继续狂奔。海辉董事长孙振耀曾经说过,海辉既不是一家硬件(hardware)公司,也不是一家软件(software)公司,而是一家人件(peopleware)公司。在外包公司当中,人,本身就是用来交易的资源。

外包公司之所以热衷于Staffing业务,与他们的出身是分不开的。他们大多崛起于为某家跨国公司提供人员派遣服务,他们与客户的服务合同一签就是三年以上,每个月跟客户按照人头结算,没有回款的后顾之忧。而且,中国大学的大规模扩招,使得大学毕业生们的议价能力被空前削弱,他们能够以很低的薪资水平,招到素质还不错的二三线大学毕业生。这为外包公司提供了源源不断的利润。也正是因为如此,他们根本没有脱离“线性增长模式”的动力。为了冲业绩,某家外包公司甚至将有了一些积累的国内非Staffing业务全部砍掉,专注于发展更容易上规模、也更加有利可图的“卖人头”业务。

问题是“人头”不会永远那么便宜和容易获得。在2011年的年报中,博彦科技做了如下披露:“作为知识密集和人才密集型企业,公司最主要的经营成本是人力成本。随着中国经济的快速发展,城市生活成本的上升,社会平均工资逐年递增,尤其是北京、上海等一线大中城市,具有丰富业务经验的中高端人才工资薪酬呈上升趋势。随着生活水平的提高以及社会工资水平的上涨,公司面临人力成本上升导致利润水平下降的风险。”

当富士康等制造企业大幅度提高工资待遇,当蓝领工人的薪资水平开始逼近甚至超过服务外包公司“白领”们收入的时候,要想留住人才就很困难了。最近这几年,中国服务外包公司项目人员的流失率普遍在30%以上,有些公司甚至高达50%以上。几乎每家国内领先的外包公司都常年在各二三线大学进行大规模的招聘,并在51job、招聘网上刊登不断变化的职位招聘信息,希望通过大量进人弥补人员的不足,这反过来又使得外包公司的能力积累变得更加困难。

到了2010年下半年,这种激烈的矛盾冲突,使得中国服务外包公司面临两难境地:如果不提高员工的薪酬和福利待遇,以后就很难再招到合适的技术人才,也就无法完成客户的项目交付;另一方面,如果提高员工的报酬,又会进一步摊薄已经越来越薄的利润空间。据了解,某家国内领先的服务外包公司曾经计划在2011年给员工普遍涨薪5%,最后却由于算不下来账,只好将涨薪范围改成了部分员工,这又引发了更加猛烈的离职潮。

正因为看到了这种困局,部分原来以Staffing为主的公司开始了转型之路。国内最大的IT服务公司东软集团率先转变商业模式,转向了行业解决方案和产品解决方案。东软推出的“熙康计划”将医疗设备、数字医疗解决方案提供给医院等机构,却并不是按照提供服务的“人头”来向医院收费,而是根据“有多少名患者使用了这些设备,每名患者付了多少费用”来与医院分成。在向诺基亚等手机公司提供产品开发和测试服务的同时,东软也在考虑新的商业模式。东软集团董事长兼CEO刘积仁已经有了新的计划:“未来我们是否可以不按人头收费,而是按照你卖出了多少台设备来收费?”当然,这得益于东软在医疗和嵌入式设备领域多年的积累。

不断加剧的危机使得中国的服务外包公司不得不停下匆匆前行的脚步,重新校正自己的方向。也是从2010年开始,无论是文思还是海辉均在金融行业解决方案、云计算、移动互联网等领域做了一些投入。他们一方面通过收购来获得这些能力,如海辉在最近两年里接连收购了做云计算服务的Echo Lane、做SAP咨询和服务的和诚普信(BeSure)以及做银行解决方案的金信公司。另一方面,他们也在尝试自己来解决问题,如海辉自主研发多时的云服务平台已经在部分客户中试用。

不过,由于上市公司短期业绩的压力,两家公司均无力在这些长线项目上做太多投资。这次合并之后,他们也许能够做更多的投入。一方面,更大的人员规模使得他们在与客户的博弈中能够获得更多的话语权;另一方面,整合也有望在未来一年半给新公司带来合并营收2%的协同效应,这将节省出大约6500万元的成本。

“如果全部投入创新产品的研发上面,我们会有更大的进展。”一位正在开发新产品的海辉高管满怀希望。对于这些还在成长的外包“小巨人”们来说,他们未来的命运,其实仍然掌握在自己手中。

注:本文详见2012年第17期《中国企业家》杂志,未经授权,谢绝转载。有意与中国企业家网站的内容转载等业务合作者,请与市场部联系(电话:64921616-8657)。

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