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【麦肯锡】如何在变革时代留住人才?

2010-08-25 17:16 来源:麦肯锡季刊 评论(0)T|T

在机构变化的动荡时期,太多的公司企图通过向高管、业绩优异者或其他特殊技能拥有者抛出经济激励的绣球来留住关键员工。这些钱花得不是地方。根据我们的经验,许多接受经济激励措施的员工本来就会留下来;而另外一些人担心的问题则不是只靠金钱就能解决的。再说,公司如果只注重杰出人才,则难免忽略那些业绩“一般”但对任何变革的成功同样也举足轻重的员工。

我们在能源、金融服务、医疗卫生、制药、零售等许多行业的企业的工作表明,挽留员工有更好而且省钱的方法,在经济复苏时期,当企业需要通过合并、重组和改组以便抓住战略机遇时,这种方法能帮上企业的大忙。该方法首先要确定所有的关键人员,但目标只是那些非常关键而且很有可能要离职的员工。这些员工会得到根据其愿望和顾虑定制的包括经济刺激和非经济刺激的综合激励。欧洲的一家工业企业在最近的一次重组中运用了这个方法,发现其预算只需要原来更为广泛的基于现金的方案 的25%。对类似的希望无需破费大笔资金就能留住顶级人才的企业,我们提出下列三项建议。

1. 发现“尘封的宝石”

在发生组织重大变化时,人力资源经理和业务部门经理需要联手确定那些去留对于企业至关重要的人员。不过,企业经常简单地把目光盯在通常有可能离职的人——对业务成功起着关键作用的高潜力员工和高管身上。几乎没有公司会在不太显眼的岗位寻找业绩一般但技能或社会网络可能非同小可的员工,其实,无论从变革本身的角度考虑,还是就长期业务目标而言,这些员工都不可小觑。

 

对于一家公司而言,这些“尘封的宝石”可能到处可见,例如,一个被收购公司研发部门的产品开发经理可能临近退休年龄,因而再也不会出现在公司的“高潜力”人才名单上,然而,他对于确保一个健康的产品渠道却至关重要。又比如,负责合并被收购公司的下一份财务报告的关键财务人员。即便这些员工的业绩和事业潜力并不出众,但是,他们对制度的了解、直接的关系或专业技术知识可以使他们的去留变得非常重要。在我们最近看到的一则合并案例中,一些负责供货出库的销售支持人员后来证明与出色的销售员一样重要。

人力资源和业务部门的经理在经过深思熟虑推出一份更加确切的关键员工名单(通常占全体员工的30%~45%)后,就可以着手优化目标挽留措施所涉及的团体和个人,根据我们的经验,他们占到全部人员的5%~10%。关键是要从两个角度来看待每一个员工:首先,要考虑变革的重点、该员工在其中的作用、以及他或她的离开可能对企业造成的影响;第二,该员工离开的概率。

一家欧洲工业公司在进行这项排队工作时,在风险矩阵中绘制了结果图,该结果令人清醒。该公司在此之前成立了新的集中交易部门,要求几乎所有的交易员和辅助人员异地搬迁,其中一半人要去另一个国家——这样,人员逐渐流失。风险矩阵显示,还有104人可能离开。其中的44名员工对于该交易部门的成功至关重要。当然,一些人是交易员,但多数是信息技术、财务和行政人员,他们对该交易部门的系统具备独特的了解。

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