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【麦肯锡】如何在变革时代留住人才?(2)

2010-08-25 17:16 来源:麦肯锡季刊 评论(0)T|T

2. 思想倾向至关重要

千篇一律的挽留计划在说服不同种类的关键员工继续留任时通常是不会成功的。相反,公司应该根据特定员工的思想倾向和动机(以及所涉及的变化的明确性质)量身定制挽留方法。

当该欧洲工业公司的高管们将目光投向其标准的挽留计划(奖金加上搬迁费用补偿)以外,关注员工个人的需要时,他们发现了一个比他们预料的更加微妙的情况。在可能离职的关键人员中,主要有两大类群体,他们的心态各不相同1。一类人担心搬迁,因为这意味着全家迁离。另一类人更加注重事业,不在乎在国外生活和工作,但是,无论在何种变化的情况下,他们考虑的是,无论留下还是寻找另一家雇主,要更能促进自己的事业发展。

在与家庭取向型人员进行一对一的谈话中,经理们仔细询问了具体的担忧,讨论了公司如何增加已有的措施以便提高保留这些人员的可能性。激励措施包括:增加基本工资、为员工的子女寻找学校和幼儿园提供补贴、为其配偶提供职业咨询服务、提供语言培训、以及考虑其他工作安排,这样,员工可以在家工作,或在两地往返,而无需搬迁。

同时,在与事业驱动型人员谈话中,经理们向他们提供了现金奖励,但主要强调完全重新设计的集中管理部门的组织结构。对于那些在地方组织中曾经担任过高级职位的人员,他们有必要了解新的职责,以及有多少直接下属;对于许多初级员工来说,关键的问题是,谁将是他们的上司。日程表上的另一项优先工作是与每一个员工对话,讨论她/他在部门新战略的背景下的未来事业发展和担任领导的机遇。

这一有针对性的方法,成本只有公司原来运用的范围广泛的财务激励计划的四分之一,却成功地稳定了新的单位。该方法推出一年后,有80%的受到过特别关注的员工开始在新的地点上班,这个比例要远远高于没有受到过这种关注的员工。新部门自设立以来,销售额提高了30%以上,而息税前收入则提高了90%多。

3. 要留住员工,不能仅靠金钱

正如该欧洲工业公司的经验所表明的,财务激励措施在挽留员工中发挥着重要的作用,但光有钱还不行。来自主管经理的赞扬、领导的关心、经常晋升、领导项目的机遇以及参加快速管理计划的机会,通常比现金更有效。确实,《麦肯锡季刊》2009年进行的一项调查发现,当措施的主要目标是挽留人员2时,高管、经理和员工将上述五项非经济激励措施列入了六种最有效的激励因素中2。

一家金融服务公司最近在实施一项成本削减计划时,只选用了包括领导力培养计划在内的非财务措施,来挽留已确定为很有可能要离开的关键人员。一年后,这些人一个都没有离职。

担任领导的机会在任何行业都是强大的激励因素。在一次制药行业的并购中,一家北美企业打算通过收购将业务扩展到欧洲,被收购的公司中有约50名中层经理接受了加入跨大西洋团队的邀请,该团队的主要职责是将两个机构整合在一起并制定业务战略。在两年的计划中,与收购公司的高层人员建立关系以及发展领导力技能的机会向这些高潜力员工发出了信号(在许多情况下,是在合并前宣布已被选中晋升的人员)——他们在新的机构中是有前途的。对于收购方的高管而言,一个益处是有机会对于下一拨可能的高级管理人才进行亲自评估。该计划是一项精心设计的沟通和接触计划的一部分,有可能在合并时使拥有5万人的强大员工队伍保持旺盛的工作精力,而公司最终只需要向750名目标员工提供财务激励措施。

当需要财务激励措施时,重要的是适当设计并且有针对性地运用。例如,将合并时员工保留奖金的1/3在交易结束前就支付给关键人员,而余下2/3要在一年后支付,而是否支付部分取决于接受者能否满足从被收购的企业制度下成功转型等事先确定的绩效标准。

通过定制的财务和非财务激励措施组合,针对适当人员的采用挽留措施,对于管理组织过渡以实现长期业务的成功非常重要;而且还能节省资金。

另外,高管决不能将对员工的挽留视作为一次性的工作,认为只要有适当的激励措施组合就足够了。建立在连续关注和及时沟通之上的最佳实践,每一步都有助于员工了解组织变化中的不确定性。最终,许多员工最想得到的是明明白白地了解他们在公司中的未来。提供这种明确性需要经理们亲力亲为,包括不断追踪工作的进展情况,这样,一旦出现问题,公司可以迅速干预。

作者简介:

Sabine Cosack是麦肯锡维也纳分公司咨询顾问;Matt Guthridge是伦敦分公司副董事,Emily Lawson是伦敦分公司董事。

注释:

1.员工种类的数量取决于公司具体的情况。我们观察到雇主们确定了最多六个不同的员工种类。

2.参见Martin Dewhurst、Matthew Guthridge and Elizabeth Mohr合著的“用非经济手段激励员工”,《麦肯锡季刊》中文网, 2009年11月。

本文译自: “Retaining key employees in times of change”

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