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稻盛和夫:中国企业要学会回到原点

2010-12-22 12:19 来源:瞭望东方周刊 评论(20)T|T

稻盛说,如果他可以给现在的中国企业一句忠告的话,就是“回归原点”---用日本二战后曾经有过的那种劲头和思想,一切从头开始。

如果说,现代日本企业史上有一个人对于中国特别有观察和启发意义,那应该就是稻盛和夫。

日本有很多超过百年历史的财阀企业,通过垄断一些行业,发展成为世界500强,这些中国人都已经非常熟悉。但稻盛和夫在二战后才创立的生产陶瓷产品的小企业京瓷,能够跻身世界500强,而且在激烈的国际竞争中立于不败之地,则不是一件容易的事。

京瓷之后,稻盛又在1984年创立了第二电话公司(KDDI),在电信行业与国家垄断企业竞争,把一家民营通讯企业又一次带入世界500强行列,这一点更不容易。

功成名就、告老还乡之后,稻盛在2009年受执政的民主党之托,执掌破产的日本航空公司,一年下来,日航经营状况已大大改善。

不久前,稻盛和夫在中国访问时接受本刊记者专访,谈及他作为日本唯一在世的“经营之圣”(另三位分别是松下创始人松下幸之助、索尼创始人盛田昭夫和本田创始人本田宗一郎)最新的经营心得,以及对于中国企业的观察。

一个有志做大的企业家,必须考虑员工的“愿景”

日本有600万家中小企业,其中能成长为世界500强的并不多。稻盛在1959年创立了京都陶瓷株式会社(即后来的“京瓷株式会社”),独自开发了众多的精密陶瓷产品。

“公司成立的第二年,忽然有十几个人提出涨工资,否则就集体辞职。那次我和他们谈了三天三夜。”稻盛和夫对记者回忆起50年前的创业史时,这样开头。

作为小企业,市场还没有开拓出来、人手不够、资金周转困难,大部分员工又要离职,对当时刚刚30出头的稻盛来说,几乎已陷入绝境。

谈判从公司谈到家里,又从家里谈到公司。“我是老板,但我绝对没有想过在这里贪图个人私利,我第一个拼命工作,要做出一个大家都觉得能永久在这里待下去的企业。”稻盛说。靠这种韧劲,他总算是把员工们留了下来。

但老板让工人能吃上饭是远远不够的,他需要在物质和愿景两方面满足员工的愿望。稻盛后来总结说,一个企业家必须去考虑该如何在愿景方面满足员工的要求,否则是很难成长为大企业的。

明确的目标,并在实现目标后和员工共享成果与喜悦,在稻盛的经营之道中占了很重要的位置。“我们把营销目标设定在1亿日元,一经实现,全公司的人去香港旅游,大大激发了员工为实现目标而努力的斗志。”稻盛说。要知道,在上世纪60年代,从日本去香港旅行,跟现在让中国员工去美国观光具有类似的激励价值。

在京瓷公司成长为世界500强企业后,稻盛开始寻求做一番更大的事业。1984年,他创立了第二电话公司(DDI,即后来的KDDI),开始了在通讯方面打破国家垄断的艰苦努力。当时日本的通讯一直处于极度垄断之中,完全靠私营企业的力量,稻盛打拼出了一个新的世界500强企业,成为亚洲少有的向垄断势力挑战并最终取得成功的私营企业。

在京瓷及KDDI两家企业取得成功之后,稻盛在1997年以65岁之龄告老还乡,在京都附近的圆福寺剃度出家,不再直接参与企业经营。

“阿米巴”管理法重整日航

稻盛和夫的传奇本来似乎已经功德圆满。但2009年,稻盛和夫又出人意料地重新出山,接掌了一家破产“国企”。

当时,稻盛力挺的民主党成为执政党,该党接下了自民党执政时期丢下的日本航空公司(JAL)这个负债累累的“烂摊子”。日本最大的企业家联合会经团联不肯接盘,78岁的稻盛最终复出,在2010年2月担任日航董事长。

稻盛和夫向本刊记者回顾刚到日航时的情景:日航原来是家国有企业,政府的退休官员来这里当官“享清福”,很少有懂经营的人在公司决策部门工作。5万多日航职员,在今年2月以前一直是吃“大锅饭”。

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