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【商业前智】看不见的竞争力(2)

2012-06-06 08:54 来源:《中国企业家》 评论(4)T|T

“企业+员工”:叠环成长之道

建立高素质的人才储备是企业业务发展和扩张的前提。但这只是个开头。从引进人才到留住人才是一项系统工程。只有那些具备系统性人力资源管理能力的企业,才有决胜于未来市场的能力。那么,从留住人才的角度,企业应该如何作为?这就要清楚人才的需求:人才都需要高薪,但我们也知道,“钱不是万能的”。

经过调查,我们发现,人才们更在意自己在企业中的成长空间。如奇瑞人力资源部员工与组织发展科科长及闫梦所说,“很多员工都希望在一个有潜力的、发展空间比较大的组织平台上做事,这对他们才能的成长有助益。”而在阿里巴巴人力资源部资深总监陆凯薇看来,“相比上一代人,80后员工的直接生存压力相对小一些,在自我认知、定位和追求自我价值方面有很大的需求,他们在企业这个平台上是否更有机会实现自身的理想,以及被尊重和认同的诉求比较高。”

《中国企业家》杂志和怡安翰威特的联合调查恰恰证实了这一点:在当前最有效的企业留人策略中,“提升职业发展机会”被企业人力资源总监们排在了第一位。对此,一位资深人力资源师给予了如下解释:“对于那些有高度成就追求的人才们,成长中所蕴含的职业空间上升,能力的提高,以及相应的待遇的增加,正是他们不断感受到自我价值提升的最好途径,而自我价值的提升是大多数人才的追求。”

这与马斯洛的人的五种需求层次论十分契合,最低层次的是生理需求,最高层次的是“自我实现的需求”。

那么,企业如何为人才提供成长空间?联合调查显示,那些在吸引和留住人才方面做得比较好的企业,能够将企业的成长与人才的成长相协调,精妙地把握着两个主体的成长节奏。如果说,在企业家心中,每个企业的发展都有一个“大环”,在每个人才心中,对自身发展也有一个“大环”。成功的企业能够通过把企业的大环不断做得更大,给人才无限的希望和成长空间,“牵引”人才成长;在企业发展的大环不断做大的同时,通过各种培训激励手段和职业通道设计给人才成长以支持,人才成长反过来“推动”企业成长之环不断放大,从而形成企业与员工“两环”形成良性互动,共同成长的局面。

反过来看,如果企业的大环无法做大,则人才在企业的成长将遭遇天花板,为追求职业生涯的进步,他们只能选择跳槽。而如果员工的大环不能通过有效的人力资源管理手段做大,企业即使有更好的愿景也难以实现。我们将这种企业大环与员工大环底部叠加、相互放大的现象称之为“叠环理论”(见P105示意图)。

下面,让我们看看那些在把握“企业成长”与“员工成长”节奏方面做得比较好的企业是怎么做的吧。

先来看看互联网领域的两家企业,阿里巴巴和腾讯。阿里巴巴在十多年的发展中不断经历着业务的分化和组织的巨变,即使这样,大批的精英人才仍然选择留在了阿里巴巴,现在他们支撑着阿里巴巴各个主要的业务,包括淘宝和支付宝等等。而马云堪称叠环成长之道的大师。阿里巴巴通过巧妙地协调人才成长和组织成长的节奏,留住了关键人才,并实现企业充满活力、不断发展的态势。

从建立到现在,阿里巴巴在组织边界和业务边界上,从来没有停止过扩张。从最初建立阿里巴巴商务平台,到建立C2C平台,再到成立支付宝,进入在线支付业务,到收购中国雅虎,进入门户搜索业务,再到成立一淘网,进入购物搜索领域,到建立聚划算,涉水团购领域,直到建立天猫商城,闯入B2C领域。阿里巴巴通过业务分拆,不断地扩大环形的上界面,给员工以充分的成长空间。当然为了这个环的壮大,管理层甘冒风险,进行多次的企业业务拆分与组织变革。直到现在,马云提出了阿里巴巴创造全新商务生态环境的愿景,这给了员工对未来成长空间的无穷的想象力。而在内部,马云则通过和员工不断沟通企业的战略愿景,将这种企业成长之图铺在员工面前,引导员工个人成长。

在阿里巴巴的人才们心中,也有自己的成长之环,即自我规划的那张图,这反映了员工的成长需求。为了推动员工成长,阿里巴巴建立了阿里学院,为了培养管理人才,阿里巴巴实行了轮岗制度,阿里巴巴认为:“轮岗能为高潜质人才提供更大的发展空间和发挥创造力的舞台,协助员工完成职业转型及职业生涯的飞跃式发展,留住企业关键、核心人才。”

对于那些具有企业家精神的内部人才,很多人由于企业所提供的成长空间有限,最后流失到企业外部创业。为此,阿里巴巴鼓励这些人才内部创业。阿里巴巴推出了一个赛马项目,员工手上有了新想法,就可以调动资源实现它。比如,针对淘宝的二手市场一直做不起来,阿里的一位实习生开发了一个一键转卖的功能,如果你是在淘宝上买的东西,只要按一个键,就可以转卖,效果就像一个专业卖家发布新产品一样。最后,阿里巴巴支持这位实习生开发了新业务。

许多人才的成长往往受到企业专业化分工的限制,他们从进入企业起,就被指定从事某一岗位,但他们可能更适合于其它岗位。一个不适合的岗位可能让人才成为庸才,最终阻碍他们的成长。为此阿里巴巴在内部开放了各种岗位,规定只要工作满一年,在对方接收前提下随时可以调动,而无需人力资源部门批准。除此外,为了免于人才成长受到组织层级的束缚,阿里巴巴推行了“提名制”,任何员工都可自己提名晋升,然后由专业人员组成的评审委员会批准。

对此,阿里巴巴的一位人力负责人有自己的感悟,“怎么留住员工,让员工与企业共成长,关键在于知道人的根本诉求,以及搞清楚这个诉求后,你能不能满足它。人在每一个阶段都有一个诉求,人力资源方面的人要搞清楚,是什么东西吸引人从前一个阶段走向后一个阶段,我们能不能在员工处于前一个阶段的时候,将后一阶段并入员工的追求中。”

通过企业成长大图的描绘,以及人才成长通道的打通,阿里巴巴的人才得到了自己的成长机会,他们的迅速成长为企业的成长提供了动力,形成了企业成长之环与人才成长之环的良性互动,企业牢牢地将关键人才绑在了成长的战车上。

另一位互联网大鳄,腾讯,也是此中的高手。在十多年的发展历程中,腾讯业务的范围也不断扩大,从最初的即时聊天,到现在聊天、邮箱、游戏和网站共同发展的局面。与此同时,腾讯也有意识地推动员工的成长,在腾讯人力资源负责人的认识中,“人是腾讯最有价值的资本,所有的事情都要围绕员工成长来做。”2011年,腾讯将其文化升级,把人力资源管理理念集中为“关心员工成长”。(详见案例1)

在无限的企业成长空间想象下,腾讯的人才流失率极低,大批的创新型互联网人才将腾讯视为他们激情燃烧的舞台,不断推出一个又一个创新的产品和服务。

再看看IT行业的联想。在二十多年的发展中,联想集团从最初的一个计算机代理商,到收购IBM PC,一跃成为世界电脑巨头,进而超越戴尔,成为全球第二大PC制造商。企业的发展空间也在迅速扩大。此间,以柳传志和杨元庆为首的联想高层不断向员工绘制新的图景,并不断实现它们;而联想员工则在管理层不断兑现的成长预言中,获得了巨大的个人成长空间。

联想国际化的“冒险”成功,正是其多年重视人才体系培育的结果。联想文化中,很重要的一条是,将“个人追求融入企业长远发展中”,“每一年,每一天都在进步”。为此联想建立一套系统化、分层级的人才发展体系。联想将人才分为不同的层次,一是能独立做好一摊事情的人才,二是能带领一班人做好事情的人才,三是能审时度势、具有战略眼光的人才。对于每一类人,联想都会为其设计自己的职业发展空间,让每个人看到自己未来的发展目标。

当我们谈到人才时,往往会忽视了普通蓝领工人,他们之中也有人才,也需要职业上升空间。为了给蓝领员工提供上升空间,德邦物流规定储备干部中有至少25%的名额留给司机等非文职人员。而在潮宏基,企业则主动为他们搭建创新的平台。任何工人都可以提出技术创新申请,然后由公司和主管为其提供相应的资源支持,让这些人在赛马中成长。

在为底层员工设计创造职业发展空间的方面,7天连锁酒店算得上独树一帜。为了打破部门壁垒,让基层员工可以跨部门横向发展,7天根据新一代人才在互联网游戏方面的兴趣点,利用一款网络游戏平台“7天传奇”,建立了内部人才流动的市场。

每个分店自筹建期间,就会获得由系统分配的5万元金币,这就是分店用来做人才买卖的“储备金”。假设A店在筹建期间以2万金币购买了一位前台招待,通过一年的培养,该前台招待成为拥有熟练技能的资深前台招待。当该员工有流动的要求,向店长提出时,可由店长或该员工自行将流动需求挂到“7天传奇”网络平台,等待有需要的分店店长以拍卖的方式,竞价购买。A店可用卖员工所赚到的这些金币去购买其它分店挂牌交易的员工。这样一种有趣又实用的机制激活了员工发展的通道,也让员工发展流程变得趣味无穷。

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