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【意见】吴建国:轮值CEO与华为接班人

2012-05-23 15:56 作者:吴建国 深圳市基业长青管理顾问有限公司首席顾问来源:《中国企业家》 评论(2)T|T

华为轮值CEO的本质,不是通常意义上公司治理模式的选择,而是特殊环境下,一种CEO接班人的制度安排

【《中国企业家》】4月23日,在华为公布的2011年财报中,任正非首次明确系统地对华为CEO轮值制度进行了表述,这也是该制度首次被写入公司财报。

2004年,华为创建了EMT(Executive Management Team)这一集体决策机制,并开始由八位管理层轮流担任EMT主席,每人轮值半年。2011年底,华为又开始执行在董事会领导下的CEO轮值制度。

针对这一制度,反对者与支持者旗鼓相当。

轮转的缘由

轮值CEO制,在全球公司的治理模式中也难得一见,任正非心中未必就有明确的答案。

时针拨回到十年前,华为2002年的销售收入达到160亿,员工数量也已经突破2万,但任正非的个人作用依然强大,华为延续着高度集权的管理模式,任正非身兼事实董事长和CEO,所有战略与经营重大决策基本上都是任正非一个人说了算,即便有明确的董事会章程和经营决策的EMT会议规程,也往往是形式大于内容,表决的时候,与任正非一致自然通过,与任正非不一致的话,以任正非的意见为准。1998年定稿的《华为基本法》第53条中“决策的原则是,从贤不从众”的表述尤其耐人寻味,高管心里清楚:贤者,任正非也。在讨论华为是否进入小灵通市场时,几乎所有高管都建议以委托代工方式快速介入,理由也相当充分,小灵通虽然是典型的机会市场,生命周期有限,但如果华为自动放弃的话,会让UT和中兴这两大竞争对手轻而易举地赚个盆满钵满,它们在强化与中国电信客户关系的同时,通过加大产品开发的投入将缩小与华为在3G等核心产品上的差距。但提案却屡次被任正非否决。两年之后任正非自己醒悟过来,才抓住了小灵通生命周期中的尾巴。

也正是2002年,华为出现了历史上第一次负增长,外部环境因素非常清楚,但内部原因则与权系一身的高风险决策模式直接相关。当年对国内光传输市场的预测,高层集体与任正非产生了重大分歧,而后来的事实证明:任正非犯了经验主义、主观主义的错误,对市场盲目乐观,最终导致公司销售目标不断大幅下调,员工士气极其低落。随着华为国际化的规模扩张和全球市场地位的提升,战略能见度变得越来越低,依靠领导者个人能力判断中国市场尚且失准,预测国际市场更是难上加难。

于是任正非开始意识到:效率很高但风险巨大的个人决策模式必须改变,否则将危及公司的生命安全。与此同时,接班人问题也无法回避地摆在了58岁的任正非面前。当时华为的高管团队,已经形成了依赖“英明领袖”的惯性思维,将“毛主席挥手我前进”作为基本方针,很少思考战略方向的选择与战略机会的把握,只扮演坚定不移的执行者角色。华为超强的执行力有目共睹,但管理者一旦离开华为出去创业,则面临九死一生的风险。事实证明,一人决策、万人执行的高度集权模式,是一把锋利无比的双刃剑。任正非清楚:从个人英雄向民主集中制决策模式的成功变革,离不开兼具战略思维与执行力的接班人梯队。

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