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【意见】吴建国:轮值CEO与华为接班人(2)

2012-05-23 15:56 作者:吴建国 深圳市基业长青管理顾问有限公司首席顾问来源:《中国企业家》 评论(2)T|T

轮转的方式

任正非具有超强的学习和纠错能力。在确定决策模式转变与领导人培养二者合一的目标之后,接下来就是确定方案并执行。

为了规避风险,华为采取的是逐步放权、稳步培养的渐进模式,2004年开始,先从COO——首席运营官开始轮,涉及战略性的重大决策,依然由CEO任正非或其代理人孙亚芳董事长负责,而将运营管理的决策交由COO负责,华为当时1+6人的EMT(执行管理团队)中,任正非之外的其他六名EMT成员轮流担任COO,任正非负责把守最后一道关隘,同时充当了扶上马、送一程的教练角色。经过七八年的试验,在轮值COO制度成熟之后,从2011年开始实行目前的轮值CEO制,任正非也逐渐开始脱离管理团队,专注于董事会层面的决策管理和CEO教练。其目的就是通过这种“在岗培养+在岗选拔”的方式,为“后任正非时代”做准备。目前,华为采取的是“能进能出”的候选人机制,任何人都不可能是轮值CEO的钦定人选,董事会制定相关轮值制度,并根据明确的任职资格标准对CEO候选人(EMT成员)进行评估选拔,定期对其履职情况进行考核评价,并根据评价结果进行人事调整。

无疑,这种模式软肋也非常明显,关键问题就是会大大降低战略决策的效率和战略执行的连续性。公司治理的全球最佳实践是:董事会向全体股东负责,经营层向董事会负责的二级代理机制,其中董事会的主要职责是规避重大风险,因此采取议会制,即多数票决策制。而经营层的主要职责是提高战略执行的效率,因此一般采取CEO负责的总统制,事实证明,双CEO或轮换式CEO均极为罕见且成功率很低。以任正非的智慧,一定清楚轮值CEO制可能导致决策效率降低,决策执行不连续的风险。之所以铤而走险,必是经过缜密的思考:

首先,这种非常规模式,与华为的组织现状相当匹配,轮值CEO制,需要具备两个最基本的先决条件:一是任正非目前仍对重大战略决策负责;二是华为暂时还没有基本符合岗位胜任力要求的CEO人选。由于暂时没有合适的CEO,民主决策方式恰好可以弥补一人决策能力不足的缺陷;团队参与的模式,也让后一任CEO可以充分了解前任CEO的执行情况和公司运营状况,经营管理的连续性基本得以保障。因此,轮值CEO一定是暂时性的过渡方案,可以预见,一旦领导人胜任力达标之后,华为会回归常设CEO的决策模式,这既符合管理的逻辑,也经得起实践的检验。

再者,华为这种模式对培养具备胜任力的CEO的确具有优势,以赛带练是国际普遍证明的人才培养的最佳模式,与直接从副总中提拔相比,六个人轮过CEO,可以更加清晰地判断哪位更加胜任,如果都不合适的话,可以选拔下一层岗位的好苗子进入EMT继续轮值考察。这种通过牺牲一定的决策效率并付出巨大时间成本,让接班人选拔准确率提升的模式,作为一家非上市的企业,在没有外部股东持续业绩高压的情况下,尝试一下也无大碍。

结果的不确定性

由此可见,轮值CEO是华为目前所处发展阶段的产物,不但本身存有缺陷,而且也不会是长期使用的制度安排。因此,任正非才会说:“华为实在是找不到什么好的办法。CEO轮值制度是不是好的办法,它是需要时间来检验的。”的确,目前下任何结论都为时尚早,决策效率与决策执行连续性两大风险之外,某些突发因素也让轮值CEO制度充满变数:

其一就是任正非身体健康的变数。毕竟任正非已经68岁,在某些状况下,轮值制会戛然而止,从而让公司决策的连续性面临重大考验。虽然华为还不是一家上市公司,但也是国人乃至世界瞩目的企业,因此,轮值CEO制不能长期执行,需要尽快选出相对合适的人选,在几年内转变为常态的CEO负责制。即使选错,也还有纠错的机会,毕竟华为是用制度选人而不是人选人。

其二就是公司上市的变数。目前华为是一家非公众公司,大股东具有更加灵活的治理模式选择,上市之后的公众公司则大不相同。可以判断:华为在采取轮值CEO期间,公司不会选择上市,而一旦明确公司的上市计划,则必然要对轮值CEO制做出相应的调整。

过去很长时间,华为对外界关于接班人的质疑一直保持沉默,近两年任正非的几次讲话足以说明,华为开始走向透明,只是透明度依然非常有限。因此,连任正非都难以说清楚的CEO轮值制,外人就更难说清楚道明白了。“我们不要百般挑剔轮值CEO制度,宽容是他们成功的力量。”任正非显然不希望“外行人”说三道四。但是,百般挑剔恰恰也是宽容的体现,外界需要包容华为这种非常的选择,华为也要包容各方提出的质疑和建议,这才是企业持续进步的表现。

2003年,我曾经写过一篇《任正非寻找海外接班人?》的文章,试图回答这个业内普遍关心的问题,当时的推论是:内部无人可选,儿子又很不靠谱,最可能的选择方向是海外大型企业的华裔职业经理人。推论的前提是华为文化包容性的改善程度,从目前华为采取的轮值CEO模式可以判断,在开放性与包容性依然欠缺的情况之下,任正非选拔接班人的逻辑必然是:空降兵的文化融合风险太大,内部人才虽然领导力落差显著,但耗费十几年的时间可以解决。九年已过,神秘接班人的面纱依然还在,但距离揭开的日子应该不会太远。

注:本文详见2012年第10期《中国企业家》杂志,未经授权,谢绝转载。有意与中国企业家网站的内容转载等业务合作者,请与市场部联系(电话:64921616-8657)。

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