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【意见】沈大伟:中国跨国公司不跨国

2012-09-07 08:34 作者:沈大伟 美国华盛顿大学政治学和国际关系学教授来源:《中国企业家》 评论(1)T|T

在全球化过程中有着众多的障碍,中国公司面临着陡峭的学习曲线

【《中国企业家》】你能说出多少个中国公司的名字?很可能10个以下,甚至只有5个。我们都很熟悉青岛啤酒、国航、中国银行和联想电脑,可能一些人还能知道华为、海尔、中国移动。但没有一家入选《财富》杂志和Interbrand的2011年年度“全球Top100品牌”。中国最有名的国际品牌也没有达到可口可乐、GE、英特尔、麦当劳、谷歌、迪斯尼、本田、索尼、大众等国际品牌的影响力。

如果以营收来衡量,中国公司已经达到了世界级别。在2001年,只有12个公司进入财富500强,但10年后,该数字就上升到了61个(其中有4个的总部在香港)。中国入选的公司数排名世界第三,稍少于日本,远低于美国。在2010年,这61个中国企业有着2.89万亿美元的总收入和估计1761亿美元的总利润数。其中57个是大陆的公司,49个是国企。

入选财富500强说明中国企业逐步增长的影响力,但是这并不代表中国企业活跃于国际市场,也不能说明是真正的跨国企业。如果用海外资产和销售额来排名,我们就能看到,这些公司主要是在中国运营的,很少有例外。换句话说,即使中国政府不直接或者通过财政刺激企业往外走,中国的主要企业也必须得这么做。

那中国的跨国公司为什么会在走向世界过程中遇到障碍呢?或多或少有着以下10个原因。

第一,很少有中国公司真正地全球化运营。海尔、华为、中石化、中海油、中石油等公司是不多见的例子,它们有着全球范围内的资本、运营和销售。大部分的中国跨国公司(包括银行、汽车、天然资源公司、IT等)只是在一些大陆上有着投资或者运营,其中很大比例还远远谈不上全球的生产、市场、分销、物流、供应、研发和人力资源网络。

第二,中国跨国公司的“阿喀琉斯之踵”是人力资源,尤其是管理人才。中国跨国公司中多语言和多文化背景的管理人才很少,这也是中国企业资产上薄弱的关键环节。麦肯锡在2005年的一份报告显示,中国的跨国公司将会在2020年前短缺7.5万的全球管理人员。因此,中国学生涌向了国外和国内的MBA管理课程,针对中国市场的远程MBA教学也开始起航。但是课堂的培训并不能代替丰富的国际经验,中国企业开始在全球金融危机时抄底海外人才,比如纽约、伦敦、香港和其他地方的失业人员。在2010年,《中国日报》报道中国公司的海外部招聘了80万的海外雇员。

第三,跟国外不同的是,中国企业有着自己独特的国内的企业文化和商业实践。中国商业文化更重视个人关系而非组织机构关系,商业决策更多是短期利润导向。这导致缺乏透明度和远见,也导致了严重的腐败。另外,中国企业有着政治色彩,绝大多数的中国国有企业的负责人都是组织任命的,在一些跨国公司也是这样。不同于他们的竞争对手,大部分西方的跨国公司是没有政治色彩的。当然这也并不是不同的终点。西方商业文化强调团队和合作,强调长期规划、透明性和远见卓识、多元文化、防止腐败和组织间的联系。

第四,中国企业的国际知名度和美誉度不够响亮。这需要投资大量的资源在广告和培养客户忠诚度上。有着区分度的、非中文的名字也是个很好的辅助手段。

第五,在中国企业“走出去”的过程中,合并和收购是众人青睐的方式,因为这能够快速获得先进的技术、销售网络、良好品牌和其它海外战略资产。正因为中国企业有着很少的多语言和多文化背景的员工,他们也可能对海外分部的商业实践不够了解,合并和收购就能够很容易地解决他们遇到的困境。尽管近些年来中国企业的海外收购数在逐步增长,但是现在看来并不成功。报告显示,在中国企业2008年到2010年的300宗海外合并收购案中,大概90%的例子在收购后公司的市值掉了40%-50%。这在科技、传播和自然资源行业尤为明显。

第六,一些中国公司有着全球化战略和战术,但大部分公司是没有的。它们之所以积极“走出去”,不过是因为在日趋饱和的中国市场之外寻找资金的投资场所,因为政府奖励“走出去”的行为和惩罚固步自封;然后它们简单地低估了国外市场的复杂性,只有尽可能扩大利润的念头,而不是稳步地增长收入。整个管理决策也不是跟随市场调动,显得比较浮躁。

第七,尽管中国企业有着很好的表现、激励项目和工作稳定性,但是它们在管理上的得分并不高。大的中国企业(中国政府也这样)强调等级。中国组织文化强调纪律和服从,这就造就了规避风险和阻止首创性的氛围。另外,中国的团队合作的概念强调跟随领导的指示,而不是西方组织强调的个体平等和社团模式的氛围。这也导致中国企业很少去中心化和强调个体首创,这也是中国公司跟收购的西方公司文化碰撞的点。职业中期的再培训,这些西方企业内在的系统也是中国跨国公司陌生的事物。

中国企业倾向于培养一个员工特定的技术和工作,而西方跨国公司采取的是更为灵活的人员政策,强调个体改进、再培训和轮岗。在刚开始入行时,可能是在公司内部学习,在职业中期,可能就是在公司之外的培训项目。一个月的沃顿商学院、肯尼迪学院、伦敦政治经济学院等学校的提升培训。中国的商业院,比如上海的中欧国际工商学院、香港科技大学的商学院、北大光华管理学院等也在改进,但是还没有进入国际一流学院。随着中国共产党和政府越来越偏重职业中期的训练,这种组织文化有可能在中国企业中大规模盛行开来。

第八,在适应国外法律法规、税收和政策环境上,中国公司也面临着巨大的挑战。透明和联合管理很少跟中国公司联系在一起,相反,中国公司在海外有着不透明的决策、腐败的商业行为和会计丑闻等标签。很少中国企业有当地的法律顾问。这种对当地法律法规的不够重视也会对中国商业产生影响,尤其是希望在海外市场上市;一些中国公司在海外上市前提交了欺骗性的信息,也有贿赂海外政客的嫌疑。

第九,在面临海外竞争对手时,中国企业很少做尽职调查。这就导致他们经常不清楚潜在合作伙伴或者竞争对手的优劣势,因此,也很难发现自己的相对优势。

最后,在寻找海外合作伙伴时,中国跨国公司经历着互惠障碍。一般跟中国跨国公司建立合作关系的主要有两类公司,一类是在中国运营了很多年,一类是想进入中国市场。前者可能多年经历了中国的政策限制、投资障碍和非常挫折的经验(尽管他们很可能有着很高的利润),后者则是想分到中国经济增长的大餐。这其中有着不言而喻的协议:在中国市场,你帮助我们;在海外市场,我们帮助你们。问题是中国的跨国公司有着分为两股的组织结构,国内和国际有着不同的架构,这就导致了双方的沟通不畅。慢慢地,这会导致双方期待的不匹配。

因为这些原因,中国公司在全球化过程中有着众多的障碍,面临着陡峭的学习曲线。假以时日,它们将会学会并适应,但目前中国的跨国公司还只在全球商业中迈出了一小步。(编译自布鲁金斯学会网站)

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