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聚成:上市救赎

2010-05-28 11:19 评论(2)T|T

聚成集团董事长刘松琳坐在考场上,题目出乎意料,他完全没有准备,紧张得不得了。他看着试卷发呆,直到总裁陈永亮和副总裁罗恩都交了卷。走出考场前,他们都看了刘松琳一下,仿佛在问“老兄,你啥时候交卷?”“不管了,爱咋咋地!”刘松琳深深吸了一口气,低头奋笔疾书。

一个晚上,刘松琳做了这个梦。此时距聚成集团在北京钓鱼台国宾馆召开融资发布会不足十天。联想投资、和君资本联手注资聚成集团近亿元人民币,虽然没有透露股权比例,但三方都表示“上市计划在按部就班地进行”。如无意外,聚成集团将是中国教育培训行业第二家登陆资本市场的公司。

梦见考试与焦虑、压力有关,刘松琳似乎不应该做这样的梦。2010年他双喜临门,除了成功融资,还在两个月前升级为父亲。但也就在这一年,刘松琳开始吸烟,虽然没成瘾,但偶尔也会连续狠狠地抽几支。

从2003年成立时454.7万元人民币的销售收入到2009年的3.72亿元(售出的学习卡只有在使用后才能计为收入),聚成集团肆意生长的6年中,收入年均复合增长率138%。期间,中国培训管理行业的年增长率只有25%。这些数字曾令聚成集团无比骄傲(也是凭借这样漂亮的数字,聚成入选本刊2008年度具有成长性的“未来之星”),可如今如何驾驭这匹野马让刘松琳备感压力。

刘松琳想到了上市。谁都知道,现金流充裕的教育培训行业没有太大的资金需求,对于刘,上市不代表钱,而是将“野马”变成“战马”的最终杀手锏。

刘松琳,生于1981年,非典型80后。22岁时和罗恩、周嵘、陈永亮三个兄弟一起创办聚成集团。即便没有这次创业,他也是个成功的创业者,十五六岁离开吉林通化老家闯荡江湖,卖过白酒、做过美容美发还开过佛具店,没赔过钱。

成立不到三年,聚成集团就成为企业管理培训行业的老大,其打天下的秘诀是一张“学习卡”。当时深圳已有各类名目繁多的培训课程,可一堂名师的课程就要四五千元,价格太贵。刘松琳看到了机会,将各种课程打包销售,把零售变为批发。如同沃尔玛、国美、苏宁那些大卖场一样,聚成集团的平均利润只有10%,远低于同行40%乃至更高的利润率。乍一看,某些名师的课程赚不到钱甚至亏本,但众多针对中小企业经营的实战课为聚成集团提供了利润空间。也曾有同业者效仿聚成集团,有的甚至打着免费的招牌招揽客户,结果纷纷倒下。

无论沃尔玛还是国美、苏宁,廉价卖场都要靠强大的客户群作为支撑。从创业到现在,聚成集团没打过广告,全靠生猛的一线销售人员创造业绩。销售人员大部分收入来自卖出学习卡后的提成、奖金。生猛的销售团队让聚成无往不利,但业绩为导向招致的种种指责和质疑,也让刘松琳异常苦恼。

他要的不是一台短命的赚钱机器,而是一家基业长青的培训公司,甚至“未来公司发展需要我退出,我也可以离开”。

刘松琳希望聚成能放慢脚步苦练内功,但其团队对此难取共识。2008年经济危机,聚成集团收入较上一年度只有2000万元的增长。此时放慢步伐,一线销售人员每个月收入将受到损失,甚至高管团队也有人在算着自己的账:即使聚成几年后上市,自己的股份不过几亿元市值,还要几年的禁售期。现在卖了股权带着现金离开,没准5年后也能赚到几亿元了。

这种情况在高速成长的创业企业中并不少见,类似的情况也曾出现在2004年的新东方,经历近十年的野蛮成长,各方诸侯抢资源、做业绩,董事长俞敏洪要将新东方规范化、上市,甚至曾在总裁的位置上三下三上。

哗变出现在2009年9月,先是从西安销售冠军一路升至副总裁的袁丽军离职,同时创始人之一的副总裁周嵘提出退股。彼时聚成集团正在进行私募股权融资,刘松琳一再挽留,周嵘去意已决。最后,刘松琳决定哪怕暂时搁置融资也要让周嵘顺利退股,在随后的欢送晚宴上,刘松琳痛哭流涕。

“刘松琳的胸怀,公司无人能比。”一位聚成总部的员工评价。创业不久,周嵘、罗恩提出持有公司49%的股权,刘松琳就大方地给了28%、29%,自己还是大股东。聚成集团六年的发展中,刘松琳不断地扩大员工持股范围,几年下来,自己的股权稀释到20%多。的确,刘松琳忠厚宽容,这就不难理解为何他能带着三位平均年龄大他10岁的老大哥创业六年。

换一种说法,你也可以说刘松琳很软弱。在一群个性张扬的讲师中,他不断调解各种矛盾,最后总是自己忍下来。

然而,他对做一家好公司的执着也不是谁都能理解。聚成集团的办公室装修得很像政府机关,以大红色做基调,刘松琳就是聚成集团的党支部书记。他几乎每天都穿正装打领带,带着官方的微笑,乍一看像三十多岁,说话像四十多岁,总把社会责任挂在嘴边。

虽然也有过生活拮据,吃盒饭、睡破棉胎的日子,但刘松琳从来都没缺过钱。“万元户”这个词刚兴起的时候,刘家就是当地首富。刘松琳初中没毕业就离家出走创业,是为了向脾气暴躁的父亲证明自己的能力。

2008年刘松琳为一线销售人员设立底薪,仅此一项聚成集团每年多了2000万元的开销。之前聚成集团打算出本书,刘松琳看了初稿不太满意:“把我写得太好了,我希望更真实点,把痛苦和教训都写进去。这样一线员工才能知道我是怎么想的,才能理解聚成。”

所以,不缺钱的刘松琳不惜一切代价要拉着聚成集团投奔IPO。他相信联想投资、和君资本(也曾为新东方做战略咨询)是加速聚成集团规范化最好的力量。刘松琳说:“如果没有新鲜血液注入,聚成集团再赚几年钱没问题,可内部循环的血液肯定会坏掉。”

但教育和资本的有机结合在全球范围内都是尚待解决的难题。

新东方登陆资本市场后,身家以十亿元计算的俞敏洪经常谈论上市之悔。聚成的情况比新东方更复杂,新东方成立七年之后才开始全国市场扩张,而聚成集团一开始就将分公司开到全国,目前除新疆、西藏、台湾等省份外,在全国已有分公司60多家。和新东方一样,聚成集团也必然面临投资者的业绩要求,刘松琳或许还会经历高管团队的离开。

刘松琳这样看待聚成相对新东方的优势。“和新东方考试培训的精度产品不同,聚成集团产品更强调实践和实效。”刘松琳举例。雅思或者托福都是精度产品,需要一组研发人员对考试做细致的研究,客户只需要参加一个班就去参加考试,需求是固定的。而聚成集团的产品从门类上划分可以针对管理、财务,从职位上划分可以针对董事长、CEO、总监,每一类课程都能开发出大量产品,需求不断增长。“你说一家公司的运作可以划分多少门类呢?”

来聚成听课的不是MBA、海归,而是那些中小企业主、“土老板”,聚成不做阳春白雪。不求将最详尽的理论搬上课堂,更求课程内容的实用性。现在最火爆的课程是团队复制特训营,聚成集团高管现身说法,将经营管理中遇到的问题无论好坏和盘托出。一些专业课程也被加上通俗易懂的副标题,比如,教老板如何管财务、客户也疯狂。

以聚成的经营情况来看,聚成集团距离上市已经很近;但从管理状况来看,聚成集团离规范的上市公司还有一段距离。

2009年高层变动之时,资本并没改变投资的计划,因为聚成集团不仅是一家公司,还是迄今为止中国唯一一个教育培训平台。在聚成集团融资新闻发布会上,和君资本董事长王明夫用了个炫目的词“市梦率”。俞敏洪也曾对刘松琳说,中国英语培训市场最多300亿元,企业培训市场最低500亿元。还笑言,“什么时候不想做了,把聚成卖给新东方。”

至少现在聚成集团已经拥有8万家中小企业客户,直接投资、管理咨询、投资银行、金融服务、法律、会计,类似的商业机会不胜枚举。和新东方一样,刘松琳已经考虑进行收购,甚至将一些国际培训公司纳入聚成集团版图。

“聚成集团上市之后肯定会遇到全新的挑战,甚至那是一个新的开始。”刘松琳说,“不过如果新东方当年没上市,俞敏洪现在肯定在为不上市后悔。”

点评

易阳春

和君资本合伙人

聚成自成立以来在管理培训行业一骑绝尘,2008年实现销售收入3.47亿,在2009年经济危机的情况下,实现销售收入近6亿,增幅达到了72%,规模为行业第二名的数倍。随着企业竞争能力的提升,可预见的未来数年增幅均可轻松保持在50%以上。

投资者认可聚成的主要原因是:

1. 企业培训行业体量将会达到千亿级的市场规模。虽然市场需求巨大,但当前有效供给远远不足。聚成网络覆盖全国,在运营能力和资本实力双方面占有优势地位,聚成便形成了对上游优秀讲师资源的掌控能力。这种对稀缺资源的占有必然会带来渠道优势,类似于家电行业的国美、苏宁。在不远的未来,这些优势会把各后续模仿者、跟进者慢慢“挤”出行业,甚至形成赢家通吃的局面。

2. 由于聚成的B2B商业模式,聚成已经累计服务过8万家中小企业,为超过100万企业经理人提供过培训服务。因此,聚成会对这数以万计的中小企业发挥影响,这就是所谓的商业社会的“超级节点”,即由其一点衍生出散射性线状网络。对于一家投资机构而言,能投资于“超级节点”,其回报可能不仅仅是财务收益。

未来,聚成可能的几个战略升级方向一定要被关注:

1. 形成国美、苏宁式的管理咨询培训产品渠道霸主。

2. 成为中国中小企业“智力及知识类服务”的一站式提供商。

3. 成长为企业界的“主流教育方式”。

聚成这个创业仅7年的业界新锐依然潜伏一些隐患。

这其中包括:

1. 聚成毕竟是从草根走上来的,其营销团队的年轻、张狂、野性都是明显的特质,而这些草根企业的特质是否能与“教育培训”的文化和价值观长期和谐共存,尚需要时间来观察。

2. 由于公司发展速度太快,市场机会的来临大于实际能力的成长,业务增长的速度快于组织体系的发育。聚成的管理规范化依然是个大问题。如果不能持续提升管理运营水平,在业务规模持续放大时,潜在的经营管理风险就会越大。这些潜在风险,在业务增长遇到瓶颈时往往更容易爆发出来。

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