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马蔚华:赢在小微客户

作者: 李聪 关鉴2012-06-29 14:07来源:中国企业家网
招行“二次转型”,其中核心之一是争取小微客户。过去流程是围绕银行的部门设计的,现在要以客户为中心设计流程

招商银行行长马蔚华

随着社交媒体崛起,我们开始进入一个与客户互联互通的时代;同时也面临极其复杂多样的客户需求,如何做到精准有效满足客户需求?

在以国有银行为主体的中国银行业体系中,作为股份制商业银行的招商银行是一个“另类”,在其它银行还在安享存贷款利差的丰厚回报时,招行很早就按照“因您而变”的经营服务理念,通过推出一系列个性金融服务,来赢得客户对招行的粘性——双币信用卡、“一网通”网上银行、“金葵花”贵宾理财等这些在国内具有开创性的产品,先后获得了巨大的成功。

成立二十多年,招行已从一个只有资本金1亿元人民币、1个网点、30余名员工的小银行,发展成为中国第六大商业银行。在资产总额只有国有四大行几分之一的情况下,赢利能力明显胜出。

随着中国金融业改革的深入,存贷利差将逐步缩窄,增加中间业务的比例、提高零售金融服务的水平、服务小微客户,是大多数银行必须调整的方向,而这有赖于银行对客户需求的深入分析和精准把握。

2009年开始,招行开始“二次转型”,其中核心之一就是以业务创新,争取更有潜力的小微客户。招商银行行长马蔚华是这一变化的推动者,在他看来,其实质是一次管理的革命。

《中国企业家》:传统上,大企业是各家银行追逐的客户,被认为风险低、回报高,而面向小微企业的金融服务,成本和风险较高,招行为什么要把未来重点放在这些客户上?

马蔚华:大客户风险比较低,特别是那些央企,但是他们资金相对比较宽裕,所以谈判溢价能力很强,让银行很被动。对于我们这样中等规模的银行,有时就不很适应。

对我们来说,服务小微企业、做零售业务,更符合我们本身的情况。但是做批发业务,一个客户可以做到一百亿,而零售业务,用我的话来说叫点点滴滴、千家万户、千锤百炼。

我们今年还有一些改革举措。比如支行将来只做小型企业、小微企业和零售,对大中型企业的服务上升到分行去。现在就开始试点,将来我们所有的支行网点就做零售和小微企业。

《中国企业家》:小微企业和零售业务的客户群数量巨大,这么多客户信息如何分析和把握,更好地利用这些信息为这些客户服务?

马蔚华:小企业、小微企业,因为管理不是很规范,它们和银行之间的信息不是很对称,所以风险高。如果银行要把其中每个风险都弄明白,成本就上去了。服务小微企业,可能要付出很高成本,否则风险很大,得不偿失。所以按国际惯例,一般对小微企都是利率上浮,这是国际上大家认可的。但是上浮这部分能不能成为现实的利润,要看你真正的管理水平。如果风险管理水平好,那可能它就会变成现实利润。

小微企业和大企业不能用同样的办法审批,这是一个技术上的难题。因为大企业我们可以让它提供非常完善的报表,可以要求提供各种资料,可以用一套规范的审贷办法去审贷。

但小微企业规模很小,不可能有能力和财力提供完整的报表,有的时候它确实没有现金流、没有抵押,怎么办?你要用对大企业的那个办法,谁做这个业务都会亏,谁也做不起,得有一套符合小微企业情况的科学的审贷办法。

四年前银监会批准我们成立一个小贷中心,这是一种尝试。它最根本的东西就是把涉及小微企业的风险充分地分析,不同的客户群有哪些风险指标,哪些最关键?提炼出若干个评估的指标,但不能太多。然后输入指标,批量化审批,没有必要开审贷会一个一个审查,完全是批量化的。小微企业也等不及审贷会那一套评估,它需要急,需要快,所以这个办法就适应它。 

《中国企业家》:互联时代,银行自身的管理需要哪些变化?

马蔚华:招行二次转型是一场管理上的变革,其中一个是流程改造,和发达国家比,我们银行的流程还有很多不科学的地方。因为我们过去流程是围绕银行的部门设计的,现在要以客户为中心设计流程。

招行过去是宝塔式的管理体制,已经不适应今天的情况。现在推出的叫做矩阵式的管理模式,所谓矩阵式,首先以分行为核心,分行作为利润中心不变。但是同时,随着专业化,随着经济发展,要有一些适应市场的东西,比如说产品创新,怎么样从总行迅速地下到第一线。另外我们的客户经理怎样提高对产品的了解、对客户的服务水平。这些东西需要垂直,所以我们要建立零售的垂直条线。

我们的二次转型,从根本上是一场管理的变革。我觉得中国的银行业和西方银行业的差距并不完全在产品和服务上,这些东西都可以学,中国人很聪明,最根本的差距是管理上的,我们只有30年的历史,西方都几百年了。我们要建立自己的管理模式,管理制度。